Controle Et Performance Des Reseaux De Pme Camerounaises : Une Approche Transactionnelle
European Scientific Journal March 2017 edition Vol.13
Controle Et Performance Des Reseaux De Pme Camerounaises : Une Approche Transactionnelle
Nowadays, companies, and especially SMEs, are engaged in fierce competition. One of the solutions to this strong competition is for these companies to reduce the number of potential suppliers and to establish strategic partnership relationships. This is how a networked organization allows them to be more flexible and better able to adapt to this environment. Research, however, reveals a very weak life experience of business networks. The objectives of this work are to present the control in the transactional approach within SME networks, to check whether it can explain the performance of these SMEs. From an observation of 54 Cameroonian SMEs in the manufacturing and logistics sectors, it is clear that among the tools of the transactional control mode, contracts less than six months are the most used and these negatively influence the performance of network SMEs. This important use of contracts of less than six months may be due to non-compliance with the terms of the contract by the partners, legal and judicial insecurity which leads the partners to evaluate first the performance of a contract less than six months, before moving on to another contract.
SME network; control in transactional theory; performance of SME networks
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Résumé
De nos jours, les entreprises, et particulièrement les PME se livrent à
une concurrence acharnée. L’une des solutions à cette forte concurrence
consiste pour ces entreprises à réduire le nombre de fournisseurs potentiel et
à nouer des relations stratégiques de partenariat. C’est ainsi qu’une
organisation en réseau leur permet d’être plus flexible et de mieux s’adapter
à cet environnement. Les recherches relèvent cependant une expérience de
vie très faible des réseaux d’entreprises. Les objectifs de ce travail sont les
suivants : présenter le contrôle dans l’approche transactionnelle au sein des
réseaux de PME, vérifier si celui-ci peut expliquer la performance de ces
PME. A partir d’une observation auprès de 54 PME camerounaises des
secteurs manufacturiers et logistiques, il ressort que, parmi les outils du
mode de contrôle transactionnel, les contrats d’une durée de moins de six
mois sont les plus utilisés et ceux-ci influencent négativement la
performance des PME en réseau. Ce recourt important aux contrats de moins
de six mois peut être dû au non respect des termes du contrat par les
partenaires, à l’insécurité légale et judiciaire qui amène les partenaires à
évaluer d’abord l’exécution d’un contrat de moins de six mois, avant de
passer à un autre contrat.
Mots clés : Réseau de PME, contrôle dans la théorie transactionnelle,
performance des réseaux de PME
Il devient difficile depuis quelques années de prévoir le
développement des PME sans s’interroger sur leur capacité à s’adapter à la
mondialisation de l’économie. En effet, cette mondialisation engendre de
nombreux changements dans le macro et dans le micro-environnement des
PME, perturbant leur position sur le marché. Elle détermine, par exemple, les
baisses de prix et formule des exigences plus élevées en matière de
technologies, de qualité, de diversité et d’innovations des produits et
services. En renforçant la concurrence nationale et internationale, elle
modifie aussi les relations traditionnelles établies entre les PME et les autres
acteurs économiques (fournisseurs, distributeurs, etc.), tout comme elle
intensifie la confrontation des PME locales avec de grandes entreprises
multinationales et des concurrents particulièrement compétitifs (Crottet,
2001).
A cet effet, la ruée vers l’innovation est forte. Pour y faire face les
entreprises développent des nouvelles formes organisationnelles : les
coopérations46 qui peuvent prendre plusieurs formes (partenariat, joint
venture, alliance, entreprise en réseau, réseau d’entreprise, entreprise
virtuelle, entreprise en grappe, etc.). Pour ces formes, l’entreprise n’a plus de
frontière aussi nette, elle s’etend vers ses clients, fournisseurs, et concurrents
etc. La PME face à ces mutations, n’est plus en mesure de tout faire en
interne ; elle tente de mettre ses forces en valeur et de s’orienter vers ses
partenaires en procédant à des efforts de rationalisation. Elle va se concentrer
sur ses métiers de base et faire appel à des partenaires efficaces pour ses
activités complémentaires et ce, dans une recherche de flexibilité, de
variabilité, de l’utilisation optimale des équipements, et de compétitivité
susceptible de consolider sa position sur le marché (Hammami et al, 2001).
Les réseaux d’entreprises enregistrent un développement croissant47, mais la
complexité de leurs organisations et de leurs gestions entraine un taux de
mortalité élevé, entre 37 et 70 % selon les secteurs. Les études de Porter
(1986) sur l’espérance de vie de ces nouvelles formes d’entreprises est de 4,7
ans aux Etats Unis, et en 1998 le même auteur montr (...truncated)