Specyfika polityki marketingowej w bankowości prywatnej
Rafał Płókarz Specyfika polityki marketingowej w bankowości prywatnej
Oeconomia
-
U N I V E R S I T A T I S
V O L.X LV II,3
A N N A L E S
M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A
L U B L I N - P O L O N I A
SECTIO H
2013
W yższa Szkoła Bankowa w Toruniu, Katedra Finansów i Bankow ości
RAFAŁ PŁÓKARZ
Specyfika polityki marketingowej w bankowości pryw atnej
S p e c ific ity o f m ark eting p o lic y in private b an k in g
Słowa kluczowe: bankowość prywatna, marketing, promocja, zarządzanie relacjami z klientam i
Wstęp
Bankowość pry w atna je st bardzo specyficzną gałęzią bankowości. W ym aga
silnie zindywidualizowanego podejścia do klientów, pracowników, produktów, ale
również do polityki marketingowej [szerzej: Maude, 2006]. Mimo dużych w ostat
nich latach zm ian w tej kwestii polskie banki niejednokrotnie nadal nie przyw iązują
odpowiedniej wagi do specyfiki polityki marketingowej, bądź to akcentując mniej
istotne jej składniki, bądź negując rolę elementów o pierwszorzędnym znaczeniu.
W pływ a to negatyw nie na spójność przekazu marketingowego i utrudnia osiąganie
celów biznesowych.
Celem artykułu jest wskazanie, na czym polega specyfika polityki m arketin
gowej w bankowości prywatnej, jakie są różnice w podejściu w bankach polskich
i zachodnich i dlaczego właściw a polityka m arketingow a m a duże znaczenie dla
modelu obsługi klientów.
W opracowaniu autor prezentuje przede wszystkim podejście empiryczne, w y
nikające z kilkunastoletnich doświadczeń w zarządzaniu jednostkam i bankowości
prywatnej w bankach polskich i zagranicznych.
1. Uwarunkowania pokryzysowe w modelu obsługi klientów prywatnych
Globalny kryzys finansowy spowodował dalekosiężne zmiany również w banko
wości prywatnej. Oprócz zm ian o charakterze ilościowym nastąpiło przewartościo
wanie modeli biznesowych i koncepcji obsługi klientów. Przed branżą bankowości
prywatnej i szerzej - zarządzania m ajątkami (wealth management) - pojawiły się
fundamentalne wyzwania.
Najważniejszym z nichjest rosnący w ostatnich latach wskaźnik kosztów do przy
chodów (cost-to-income, С/I), w rezultacie przesunięcia popytu w kierunku bezpiecz
niejszych, bardziej zrozumiałych i mniej dochodowych instrum entów finansowych.
M iędzy rokiem 2007 a 2010 średni С/I wzrósł z 64% do 80%. Jednocześnie wartość
zarządzanych aktywów (assets under management, AuM) po dwóch kryzysowych
latach wróciła w 2010 r. do poziomu ponad 17 bin USD.
Nowe uwarunkowania rynkowe zmusiły firm y z branży zarządzania majątkami
do pilnego przeanalizowania i zmodernizowania swoich dotychczasowych modeli bi
znesowych, których skuteczność została ograniczona w czasie kryzysu, a efektywność
w nowych realiach - zmniejszona. Firmy musiały powrócić do źródeł, koncentrując
się na swojej podstawowej działalności, opartej na tradycyjnych wartościach, takich
jak transparentność cenowa, skoncentrowanie na długofalowych relacjach i długo
terminowych inwestycjach, zrozumiałych, niezbyt skomplikowanych instrum entach
finansowych, które służą przede wszystkich ochronie m ajątku inwestora. Po wtóre,
firm y zostały zmuszone do odbudowania, w wielu przypadkach nadszarpniętego
w w yniku pogoni za zyskami, zaufania klientów. Interakcje m iędzy klientam i a ich
doradcam i uległy pogorszeniu, gdy usiłując pozyskać nowych klientów, doradcy
zaniedbywali dotychczasowe relacje. Menedżerowie bankowi zatracili świadomość
priorytetów, skupiając się na krótkoterminowych celach. Do tego doszło (w Polsce
jeszcze nieobserwowane) zjawisko starzenia się doradców, przy jednoczesnym ob
niżaniu się średniego wieku klientów.
W nowych uwarunkowaniach kluczowa stała się skalowalność biznesu, polega
jąca na zdolności generowania dodatkowych zysków przy niewielkich dodatkowych
kosztach marginalnych. Skalowalnośćjest osiągana głównie przez wdrożenie modeli
wielowymiarowej segmentacji klientów oraz bardziej punktowe (komplementarne)
przejęcia konkurentów (lub samych zespołów doradczych). W każdym podejściu
kluczowe pozostaje wzmocnienie relacji m iędzy klientem a jego doradcą [World
Wealth Report, 2012, s. 26-38].
W dużym skrócie model biznesowy w „klasycznej” bankowości prywatnej wy
gląda następująco: doświadczony doradca klienta HNW I (high-net-worth individual)
zarządza portfelem złożonym z ok. 50-150 milionerów i aktywam i rzędu 100-300
m in EUR (w Polsce raczej ten sam nominał, ale w PLN). D oradcajest odpowiednio
wyżej od doradcy klienta detalicznego wyposażony technicznie (infrastruktura lo
kalowa i komunikacyjna), decyzyjnie (kompetencje cenowe; polityka produktowa)
i finansowo (większy budżet). Bardzo istotnym elementem jest tzw. otw arta archi
tektura produktowa, czyli oferowanie najlepszych rynkowych rozwiązań, a unikanie
nachalnego prom owania produktów własnych (in-house).
W realiach polskich banków wyżej podane w yróżniki nie sąjeszcze respektowa
ne, ale w ostatnich latach poczyniono spore postępy w dochodzeniu do standardów
zachodnich. Różnice i zapóźnienia w ynikają z niższego poziomu rozwoju (...truncated)