Dezinwestycje przedsiębiorstw na przykładzie Grupy Handlowej Emperia

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia, Dec 2012

Anna Wawryszuk-Misztal

A PDF file should load here. If you do not see its contents the file may be temporarily unavailable at the journal website or you do not have a PDF plug-in installed and enabled in your browser.

Alternatively, you can download the file locally and open with any standalone PDF reader:

http://czashum.hist.pl/media//files/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia-r2012-t46-n4/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia-r2012-t46-n4-s861-870/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia-r2012-t46-n4-s861-870.pdf

Dezinwestycje przedsiębiorstw na przykładzie Grupy Handlowej Emperia

Anna Wawryszuk-Misztal Dezinwestycje przedsiębiorstw na przykładzie Grupy Handlowej Emperia Oeconomia - U N I V E R S I T A T I S V O L . X LV I, 4 A N N A WAWRYSZUK-MISZTAL Dezinwestycje przedsiębiorstw na przykładzie Grupy Handlowej Emperia Divestitures o f enterprises on the basis of Em peria Trading Group S łow a klu czo w e: dezinw estycje, przejęcia, o brona przed w rogim przejęciem K ey w o rd s: divestitures, tak eov ers, defense again st hostile takeovers Wstęp Współczesne przedsiębiorstwa, poszukując wartości dla akcjonariuszy, przestają być organiczną całością połączoną w sposób zwarty i stabilny. Coraz częściej przypo­ minają zbiór aktywów, który menadżerowie nieustannie tną i powiększają w zależności od tego, jak rynki finansowe wyceniają nowe kombinacje1. Podmioty gospodarcze można zatem porównać do konstrukcji złożonych z modułów, które łączy się ze sobą według potrzeb wynikających z realizowanej strategii i zmieniających się uwarunko­ wań. Pozyskiwanie kolejnych modułów w praktyce gospodarczej polega na podejmo­ waniu działalności inwestycyjnej, zaś pozbywanie się ich to procesy dezinwestycji. Naturalnym zjawiskiem jest dążenie przedsiębiorstw do powiększania swoich rozmiarów w drodze inwestycji. Nierzadko procesom inwestycyjnym towarzyszą dezinwestycje, które są nie tyle wyrazem słabości przedsiębiorstwa, ile raczej dzia­ 1 H.-C. De Bettignies, The Corporation as a community: an oxymoron? Can business schools reinvent themselves?, „Concepts and Transform ation” 2000, vol. 5, nr 2, s. 165-211, cyt. za: P.H. Dem biński, Finanse p o zawale, W ydawnictwo Studio Emka, W arszawa 2011, s. 144. łaniem przypom inającym odcinanie suchych gałęzi drzew a lub usuwanie zdrowych pędów, aby um ożliwić rozwój pozostałym . Jak pokazują w yniki badań konsultantów M cKinseya, aktyw ne kształtow anie m ajątku poprzez nabyw anie i sprzedaw anie pewnych firm i działów jest sposobem n a dostarczenie akcjonariuszom jak najwięk­ szych korzyści. Często jed n ak dezinwestycje są postrzegane jako w yraz słabości przedsiębiorstwa, podczas gdy inwestycje świadczą o jego sile. Przekonanie takie w ynika zapewne z faktu, iż decyzja o sprzedaży aktywów zazwyczaj jest reakcją na pewne przymusy, takie jak niska rentowność2. Z darza się również tak, że podm iot gospodarczy posiada na tyle cenne aktywa, że stają się one przyczyną działań mających na celu przejęcie nad nim i kontroli przez podmioty konkurencyjne. Decyzja o sprzedaży tych aktywów staje się wówczas formą obrony przed utratą kontroli nad całym podmiotem. W tym kontekście zasadne wydaje się pytanie o kierunek dalszych działań przedsiębiorstwa. Brak aktywów, które do tej pory były wykorzystywane w realizowanej strategii, wym usza jej istotną modyfikację. W niniejszym opracowaniu zostanie zaprezentowany przypadek Grupy Handlowej Em peria (GH Emperia), która po ponad dw udziestu latach sukcesywnego rozwoju, broniąc się przed w rogim przejęciem przez E urocash SA (Eurocash), dokonała sprzedaży aktywów stanowiących trzon grupy kapitałowej. W szczególności zostaną omówione zastosowane formy obrony przed wrogim przejęciem, a następnie zostanie podjęta próba określenia dalszego kierunku rozwoju grupy kapitałowej. 1. Definicja i przyczyny dezinwestycji Dezinwestycje, określane też term inem „dywestycje” (z ang. divesment), to „do­ browolne (planowane) lub wym uszone sytuacją kryzysow ą (doraźne) ograniczenie (obkurczenie) dotychczasowego zakresu (profilu) i skali działania organizacji poprzez rezygnację z części działalności (wycofanie, likwidację) lub pozbycie się jej (głównie poprzez sprzedaż)”3. Procesy dezinwestycyjne w przedsiębiorstwach są ściśle zw iązane z inwestycyj­ nymi. M ożna zatem wskazać ich podobieństwa4: 1) celem inwestycji i dezinwestycji jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy, 2) dezinwestycje często poprzedzają procesy inwestycyjne, bowiem pozwalają pozyskać środki niezbędne do realizacji działań inwestycyjnych, 2 D ezinwestycje ja ko ważny element rozwoju przedsiębiorstwa, „Zarządzanie na Świecie” 2002, nr 8, s. 18. 3 G. O sbert-Pociecha, D yw estycje w przedsiębiorstw ie, „M onografie i O pracow ania” nr 126, „Prace Naukowe A kadem ii Ekonomicznej im. O skara Langego”, nr 794, W rocław 1998, s. 11, cyt za: A. Bujak, K. Puszko-M achowczyk, Z. Zam iar, D yw estycje w portach , „Logistyka” 2010, nr 6 (listopad-grudzień), http://w w w .czasopism ologistyka.pl/index.php?option=com _docm an& task=search_result& Item id=79. 4 Por. G. Osbert-Pociecha, D yw estycje —niedoceniana opcja strategiczna (I), „Przegląd O rganizacji” 1995, nr 12, s. 24. 3) dezinwestycje i inwestycje to dwie strony tej samej transakcji, czyli proces, który dla sprzedającego jest dezinwestycją, dla strony nabywającej stanowi inwestycję. W praktyce działalność dezinw estycyjna m oże polegać na sprzedaży aktywów przedsiębiorstwa (sprzedaż spółki zależnej, oddziału lub linii produkcyjnej, części akcji spółki zależnej, części przedsiębiorstwa w transakcji gotówkowej za papiery wartościowe bądź w rozliczeniu będącym kom binacją obu rodzajów walorów) lub w yprzedaży całości aktywów przedsiębiorstwa za gotówkę w ypłaconą jego akcjonariuszom 5. Przyczyny dezinwestycji są różnorodne. W literaturze przedm iotu wskazuje się cztery motywy działań dezinwestycyjnych6: finansowe, strategiczne, administracyjne, menadżerskie. W kontekście analizowanego przypadku warto wskazać na motywy stra­ tegiczne, takie jak: niedopasowanie przedmiotu dezinwestycji do realizowanej strategii, powrót do podstawowej działalności, możliwość pozyskania silniejszego partnera, który mógłby zapewnić spółce rozwój w przyszłości, a także obrona przed wrogim przejęciem. 2. Przejęcie aktywów Grupy Handlowej Emperia przez Eurocash G rupa H andlowa Em peria to zarządcza grupa kapitałowa7, której działalność koncentruje się w sektorze FM CG (ang. f a s t m oving consum er foods). O becnie przedm iotem jej działalności jest handel detaliczny, zarządzanie nieruchomościami, działalność deweloperska, zaś niemal do końca 2011 r. również dystrybucja artykułów spożywczych i kosmetyczno-chemicznych. Przedm iot działalności znajduje odzw ier­ ciedlenie w strukturze grupy kapitałowej, gdzie w yróżnia się: spółkę matkę - Emperia Holding SA, która świadczy usługi holdingowe na rzecz spółek tworzących grupę, spółki tw orzące Dywizję Superm arkety (placówki sieci Stokrotka, Delim a, Maro Markety oraz Społem Tychy), Dywizję Nieruchomości, która zarządza nieruchom oś­ ciami Grupy Handlowej Emperia, pozyskuje nowe lokalizacje i prowadzi działalność deweloperską. Dodatkowo w strukturze grupy m ożna wyodrębnić spółki świadczące usługi inform atyczne na rzecz pozostałych podm iotów grupy. Do 21 grudnia 2011 r. w skład grupy wchodziła także Dyw izja Dystrybucja, gdzie największym podmiotem był Tradis sp. z o.o., a w jej skład w chodziły także podm ioty tworzące sieć franczyzową: Groszek, Lewiatan, Euro Sklep, PSD, M ilea8. W 2010 r. GH Em peria uplasowała się na trzecim miejscu na rynku dystrybucji FMCG 9. Jednak lata 2010 -2011 okazały się przełomowe dla jej funkcjonowania. Jesienią 2010 r. spółka Eurocash, zajmująca pierwsze miejsce n a rynku FMCG, rozpoczęła działania mające na celu przejęcie kontroli nad Emperią. Plany Eurocash zostały ujawnione w momencie złożenia propozycji zarządowi Em perii 13 w rześnia 2010 r. Eurocash planował dokonać połączenia obu spółek w drodze przeniesienia aktywów i zobowiązań Em peria na Eurocash w zamian za akcje połączeniowe wyemitowane przez Eurocash, które m iały być wydane akcjonariuszom Em perii (proponowany parytet w ym iany to 3,76 akcji Eurocash za 1 akcję Emperii). W ażność oferty upły­ wała 27 w rześnia 2010 r.10Następnego dnia po otrzym aniu oferty zarząd Emperii poinformował, że propozycja Eurocash jest niekorzystna dla akcjonariuszy spółki, w zw iązku z czym odrzuca ją i to samo rekomenduje pozostałym akcjonariuszom 11. Jednocześnie podjęto działania obronne. Literatura przedmiotu prezentuje różnorodne sposoby obrony przed wrogim najeźdźcą12. W przypadku Em perii m ożna wskazać co najmniej pięć decyzji podjętych w zw iązku z obroną przed utratą kontroli. Po pierwsze, w dniu 17 w rześnia 2010 r. przyst ąpiono do realizacji uchwalonego trzy miesiące wcześniej program u skupu akcji własnych13oraz zwołano tego samego dnia NW ZA celem uchwalenia nowego (drugiego) programu skupu akcji własnych14. D ziałania takie powodują zw iększenie rynkowej ceny akcji i ograniczenia liczby walorów znajdujących się w obrocie oraz sprawiają, że przejęcie staje się utrudnione i mniej opłacalne. Po drugie, w statucie w prow adzono zm iany upoważniające zarząd do emisji nowych akcji w ram ach kapitału docelowego celem pozyskania kapitału na sfinan­ sowanie nowych przejęć, co z punktu w idzenia najeźdźcy oznacza wzrost wartości kapitału własnego firm y nabywanej i większe koszty jej przejęcia15. Po trzecie, 20 września 2010 r. zaprezentowano optymistyczne prognozy finansowe, przewidujące dynam iczny wzrost sprzedaży i rentowności, a także zapowiedziano prezentację założeń nowej strategii zakładającej dokonanie podziału grupy i wyodręb­ nienie trzech podstawowych, jednorodnych operacyjnie dywizji biznesowych Grupy Emperia, którym i m iały być: grupa specjalizująca się w działalności dystrybucyjnej (grupa dystrybucyjna Tradis); podm iot koncentrujący się wyłącznie na działalności supermarketowej (sieć Stokrotka/Delima); spółka zajmująca się zarządzaniem port­ felem nieruchom ości oraz inwestycjami deweloperskimi. Nowa strategia zakładała także stopniowe wprowadzenie do obrotu giełdowego grupy dystrybucyjnej Tradis (w po łowie 2011 r.) i sieci superm arketów Stokrotka/D elim a w połowie 2013 r.16 Działania m iały na celu przekonanie akcjonariuszy o istnieniu szans na dynamiczny rozwój grupy i w rezultacie utrzym anie ich poparcia. Po czwarte, 21 w rześnia 2011 r. zarząd Em perii zadeklarował zm iany w polityce dywidend, których istotą był wzrost wypłacanych dywidend, tj. z 15-20% skonsolido­ wanego zysku netto do 40%. Obietnica podniesienia dochodów otrzymywanych przez akcjonariuszy m iała zwiększyć prawdopodobieństwo nieodpowiadania akcjonariuszy na propozycję najeźdźcy. Po piąte, przekonywano akcjonariuszy17, że oferta Eurocashu jest dla nich nieko­ rzystna, a zwłaszcza że zaproponowany parytet wymiany akcji jest zbyt niski. W okresie obowiązywania oferty Eurocash rynkow y parytet w ym iany obliczony na podstawie kursów zam knięcia obydwu spółek wynosił więcej niż 3,76. Najniższa jego wartość w ynosiła 3,86, zaś najw yższa 4,3618. Oznacza to, że zam iana jednej akcji Emperii na 3,76 akcji Eurocashu była dla akcjonariusza Em perii nieatrakcyjna. Sprzedając bowiem jedn ą akcję Em perii po aktualnej cenie rynkowej i przeznaczając uzyskaną kwotę na zakup akcji Eurocashu, m ógłby nabyć więcej n iż 3,76 akcji tej spółki. Kolejne decyzje podejmowane przez Emperię w ynikały z przedstawionych wyżej zapowiedzi19. Jednocześnie odpowiednie działania zw iązane ze swoją ofertą podjął Eurocash. Już dwa dni po złożeniu oferty wystąpił do prezesa UOKiK o wydanie zgody na połączenie obu spółek20, zaś 8października 2010 r. KNF zatw ierdziła prospekt emisyjny w zw iązku z ofertą publiczną akcji Eurocash oferowanych akcjonariuszom spółki Em peria21. Do czasu uzyskania zgody Prezesa U OK iK oferta publiczna akcji została zawieszona22. Szerokie spektrum zastosowanych form obrony świadczy o determinacji zarządu, aby utrzym ać kontrolę nad grupą kapitałową. W arto także podkreślić, iż wszelkie działania zarządu spotykały się z aprobatą rady nadzorczej. W takiej sytuacji dużym zaskoczeniem okazała się inform acja o podpisaniu um owy inwestycyjnej z Eurocash w grudniu 2010 r. W dniu 21 grudnia 2010 r. została zawarta umowa inwestycyjna zakładająca sprze­ daż na rzecz Eurocash udziałów oraz akcji tzw. spółek dystrybucyjnych (17 spółek) za kwotę bliską 926 mln zł. W przypadkach określonych w umowie kwota ta mogła ulec zmianie. Umowa przewidywała dwa warianty płatności. Pierwszy to zapłata nowo wyemitowanymi akcjami Eurocash, które miały być objęte przez Emperia po cenie emisyjnej wynoszącej 22,21 zł (akcje te mogły reprezentować do 14% kapitału zakładowego Eurocash) i zapłata gotówką za pozostałą cześć akcji i udziałów spółek dystrybucyjnych. Drugi wariant, możliwy w określonych w umowie przypadkach, to zapłata gotówką za wszystkie akcje/udziały nabywane od Emperii. Transakcja miała zostać przeprowadzona do czerwca 2011 r., pod warunkiem uzyskania zgody UOKiK (oczekiwano, że nastąpi to w ciągu trzech miesięcy od podpisania umowy). Umowa przewidywała także kary umowne w kwocie 200 mln zł w określonych sytuacjach23. Wobec braku odpowiedzi ze strony prezesa UOKiK oraz braku zapłaty za akcje i udziały do 15 lipca 2011 r. Emperia odstąpiła 9 sierpnia 2011 r. od umowy inwesty­ cyjnej i domagała się wypłaty odszkodowania w kwocie 200 mln zł24. Tymczasem Eurocash wydał oświadczenie, w którym stwierdził, iż umowa inwestycyjna nadal obowiązuje, a roszczenie wypłaty odszkodowania jest bezpodstawne25. Spór miał zostać rozstrzygnięty w ramach postępowania arbitrażowego26, ale osta­ tecznie został zakończony przed wydaniem postanowienia przez trybunał arbitrażowy. Nastąpiło to dzięki wydaniu warunkowej zgody na przejęcie spółek dystrybucyjnych przez prezesa UOKiK 27 października 2011 r.27, a następnie w wyniku podpisaniu ugody 21 grudnia 2012, na mocy której Eurocash kupił udziały w spółkach dystry­ bucyjnych za kwotę 1,096 mld zł (zapłata gotówką)28. 3. Modyfikacja strategii Grupy Handlowej Emperia Okoliczności zawarcia umowy inwestycyjnej w 2010 r., a następnie wydarzenia, jakie miały miejsce w trakcie kolejnych dwunastu miesięcy, pozwalają stwierdzić, iż sprzedaż spółek dystrybucyjnych była decyzją wymuszoną działaniami podejmo­ wanymi przez Eurocash, chociaż w opinii zarządu Emperii uchroniła spółkę przed wrogim przejęciem29. Dezinwestycja ta w istotny sposób zmodyfikowała strategię grupy kapitałowej. Po­ czątkowo, po podpisaniu umowy inwestycyjnej w 2010 r., zakładano, że środki uzyskane ze sprzedaży będą wykorzystane do sfinansowania rozwoju segmentu supermarketów, postrzeganego jako wysoce perspektywiczny. Rozszerzanie działalności w tym segmencie miało następować w drodze fuzji i przejęć oraz inwestycji organicznych, a w rezultacie doprowadzić do zdobycia przez grupę pozycji lidera w segmencie supermarketów30. Jednakże ju ż pół roku później, bo 20 czerw ca 2011 r., podjęto uchwałę doty­ czącą rozpoczęcia aukcyjnego procesu sprzedaży tzw. spółek detalicznych (łącznie 233 placówek), wycenianego na co najmniej 900 m ln złotych (bez nieruchom ości)31. Zakończenie procesu sprzedaży początkowo planowano n a koniec m arca 2012 r., lecz później term in ten przesunięto na koniec drugiego k w artału 2012 r.32W arto te ż dodać, iż brane są pod uwagę inne sposoby dezinwestycji niż sprzedaż za gotówkę 100% udziałów w spółkach zależnych33. W listopadzie 2011 r. zapowiedziano, iż po finalizacji sprzedaży segm entu deta­ licznego w dalszej kolejności, tj. n a przełom ie 2012 i 2013 r., spółka będzie chciała dokonać sprzedaży nieruchom ości (lokale sklepowe lub m inicentra handlowe, centra dystrybucji i hale cash & carry) wycenianych na około 600 m ln zł netto (bez długu)34. O zmianie strategii grupy kapitałowej mogą świadczyć również decyzje dotyczące polityki dyw idend (tabela 1). Tabela 1. W ypłata dyw idend przez E m peria H olding SA 2011 0,00 56,41 99,98% Zysk netto (w tys. zł) W 2011 r. spółka na wypłatę dywidend dla akcjonariuszy przeznaczyła prawie 40% zysku skonsolidowanego, czyli tyle, ile zapowiadała jesienią 2010 r. W 2012 r. dywidenda była rekordowo wysoka dzięki zyskowi osiągniętemu ze sprzedaży spółek dystrybucyjnych i ma charakter jednorazowy. Na dywidendę przeznaczono prawie 100% zysku jednostkowego. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż o ile jeszcze w poło­ wie 2011 r. spółka zapowiadała, że część wypracowanego zysku będzie inwestować w działalność grupy35, o tyle w wywiadzie z listopada 2011 r. prezes Emperii stwier­ dził, iż ,,do akcjonariuszy Emperii trafi cała maksymalna dywidenda z zysku za rok 2011 i 2012 oraz kwota uzyskana ze sprzedaży spółek detalicznych”36, natomiast informacje o inwestycjach nie pojawiały się. W literaturze przedmiotu zauważa się, iż strategia maksymalnych wypłat z zysku dla akcjonariuszy jest charakterystyczna m.in. dla tych podmiotów, które nie mają atrakcyjnych projektów inwestycyjnych możliwych do sfinansowania37. Jeśli dodatko­ wo zysk ten powstaje w znacznej mierze dzięki sprzedaży aktywów, to świadczy to najprawdopodobniej o stopniowym ograniczaniu zakresu prowadzonej działalności. O skali dezinwestycji mogą świadczyć zaprezentowane w tabeli 2 wybrane pozycje z rachunku przepływów pieniężnych grupy kapitałowej, ze szczególnym uwzględnieniem wpływów i wydatków związanych z działalnością inwestycyjną. Tabela 2. W ybrane pozycje skonsolidowanego rachunku przepływ ów pieniężnych GH Em peria (w tys. zł) I kw. 2012 Ś ro d k i pieniężne n etto z d ziałaln ości operacyjnej W pływ y z działalności inwestycyjnej, w tym : W ydatki zw iązane z działalnością inwestycyjną, w tym : • nabycie podm iotów zależnych i stowarzyszonych Ś ro d k i pieniężne n etto z d ziałaln ości inw estycyjnej • sprzedaż podm iotów zależnych Ś ro d k i pieniężne n etto z d ziałaln ości finansow ej Z m iana stanu środków pieniężnych Analizując przepływy z działalności inwestycyjnej grupy, m ożna dostrzec zmianę ich kierunku. O ile do roku 2010 r. w ydatki zw iązane z działalnością inwestycyjną dominowały, o tyle w roku 2011 i w I kw artale 2012 w pływ y z tego tytułu prze­ w yższyły wydatki. Co więcej, przepływ y netto z działalności inwestycyjnej w tych okresach wielokrotnie przew yższyły przepływ y netto z działalności operacyjnej. Zakończenie Dążąc do m aksym alizacji wartości dla akcjonariuszy, zarządzający poszukują jak najlepszego zastosowania dla środków finansowych uzyskanych dzięki sprzedaży aktywów. W analizowanym przypadku m ożna zidentyfikow ać dwa alternatywne warianty. Jednym z nich jest wykorzystanie środków w działalności inwestycyjnej mającej na celu odbudowę pozycji konkurencyjnej podm iotu gospodarczego w danej branży lub inwestycje w nowe aktyw a zw iązane z nowym i rodzajam i działalności. Drugie rozw iązanie to zw rot gotówki właścicielom w postaci dywidend, aczkol­ wiek w tym przypadku pojawia się pytanie o sposób w ykorzystyw ania pozostałych aktywów. W w yniku dezinwestycji nie są ju ż one w stanie generować tak dużych efektów synergicznych, dlatego też wydaje się, że dalsze dezinwestycje m ogą być rozwiązaniem najkorzystniejszym z punktu w idzenia akcjonariuszy. Sprzedaż spółek dystrybucyjnych przez Emperię była wym uszona działaniami Eurocash zm ierzającym i do przejęcia kontroli nad całą grupą kapitałową. U podstaw dezinwestycji znalazły się zatem raczej m otyw y strategiczne (chęć utrzym ania kon­ troli nad Emperią), a nie finansowe, chociaż niewątpliwie akcjonariusze osiągnęli w ym ierne korzyści w postaci wysokiej dywidendy. Warto zauważyć, iż sprzedane spółki stanowiły trzon grupy kapitałowej (w 2011 r. wartość ich aktywów stanowiła około 60% aktywów wykazywanych w sprawozdaniu skonsolidowanym, zaś wielkość przychodów ogółem - około 80%38) . G rupa kapitałowa, pozbawiona tak istotnych ak­ tywów, m usiała dokonać reorientacji swojej strategii. Jak w ynika z zapowiedzi, będą to dalsze dezinwestycje, a pozyskane środki finansowe będą zw racane właścicielom. 38 Zob. Skonsolidowane sprawozdanie finansow e za 2011 rok Em peria Holding SA, s. 127. B ib lio g rafia 1. B u jak A ., P u sz k o -M a c h o w c z y k K ., Z a m ia r Z ., Dywestycje w portach morskich, „ L o g isty k a ” 2010, n r 6 ( lis to p a d - g r u d z ie ń ) , h ttp ://w w w .c z a s o p is m o lo g is ty k a .p l/in d e x .p h p ? o p tio n = c o m _ d o cm an & task = search _ resu lt& Item id = 7 9 . 2. D em b in sk i P.H., Finanse po zawale, W y d aw n ictw o S tu d io E m k a, W arsz aw a 2011. 3. Dezinwestycjejako ważny element rozwoju przedsiębiorstwa, „Z a rz ą d z a n ie n a Św iecie” 2 002, n r 8. 4. Emperia - rekordowa dywidenda za 2010 rok, In fo rm acje prasow e, h ttp ://w w w .em p eria .p l/in d ex . php?id=740 (01.07.2011). 5. Emperia chce sprzedać większość nieruchomości, h ttp ://w w w .m o n ey .p l/g ield a/w iad o m o sci/arty k u l/ em p eria;ch ce;sp rzed a c;w iek szo sc;n ieru ch o m o sci,8 4 ,0 ,1 0 8 6 8 0 4 .h tm l (16.05.2012). 6. Eurocash złoży ł do UOKiK wniosek o zgodę na przejęcie Emperii, h ttp ://w w w .m o n ey .p l/g ield a/ w iad o m o sci/a rty k u l/eu ro cash ;zlo zy l;d o ;u o k ik ;w n io sek ;o ;zg o d e;n a;p rzejecie;em p erii,2 4 0 ,0 ,6 7 7 3 6 0 . h tm l (17.0 9.2010 ). 7. F rą ck o w iak W. (red.), Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, P W E , W arszaw a 1998. 8. G ru p a H andlow a Em peria. Inform acje prasow e, http://w w w .em peria.pl/index.php?id= 62 (19.05.2012). 9. K u ch arczy k K ., Emperia nieś wiadomaplanów Eurocashu, h ttp ://w w w .p ark iet.co m /arty k u l/9 6 8 0 6 5 . h tm l? p rin t= ta k (14.0 9.2010 ). 10. M iączyński P., K ostrzew ski L., Eurocash chce kupić Emperię. Zarząd mówi - nie, h ttp://w yborcza.biz/ b izn es/1,101562,8377230,E urocash_chce_kupic_E m perie Z arza d _ m o w i nie.htm l (14.0 9.2010 ). 11. O sb ert-P o ciech a G., Dywestycje - niedoceniana opcja strategiczna (I), „ P rz e g lą d O rg an izacji” 1995, n r 12. 12. P ełk a A ., Emperia chce na przełomie 12/13 sprzedać nieruchomości warte co najmniej 600 mln zł (wywiad), ,,S e rw is E k o n o m ic z n y P A P ”, h ttp ://w w w .b d m .p k o b p .p l/in d e x .p h p ? id = p a p fra m e / infoid= 362252 (10.11.2011). 13. R a p o rty b ieżące E m p e ria H o ld in g SA nr: 2 4 /2009, 28/2010, 37/2010, 38/2010, 3 9/2010 , 40/2010, 41/2010, 45/2010, 51/2010, 57/2010, 64/2010, 71/2010, 1/2011, 32/2011, 34/2011, 47/2011, 60/2011, 4/2012, 19/2012. 14. R a p o rty b ieżące E u ro cash SA nr: 64/2010, 70/2010, 41/2011, 48/2011, 95/2011. 15. Skonsolidow ane sp raw o zd an ia fin an so w e E m p eria H olding SA za lata 2008-2011 oraz z a I kw. 2012. 16. S u szy ń sk i C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw, P W E , W arszaw a 1999. 17. S zablew ski A ., Dywidenda i wykup akcji, „ K w a rta ln ik N a u k o P rz ed sięb io rstw ie” 2007, n r 2. 18. S zy m a ń sk i M ., N o g alsk i B., Obrona przed wrogim przejęciem, O fic y n a W o lters K lu w er B usiness, W arszaw a 2011. 19. Tradis dołączy do Grupy Eurocash, In fo rm acje praso w e, h ttp ://w w w .em p eria.p l/in d ex .p h p ?id = 6 4 3 (4.01.2011). 20. T rocki M ., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, P W N , W arsz aw a 2004. D ivestitures o f enterprises on the basis o f Em peria Trading Group T he article show s th a t d iv estitu res m ay be one o f th e w ays to m ax im ize w ealth fo r shareholders. N ev erth eless, som etim es the d ecision to d iv est m ay be en fo rced by the activ ities o f o th er en terp rises. T his article p resen ts a c a le n d a r o f ev en ts related to an a tte m p t at a h o stile tak e o v e r o f E m p e ria T rade G roup, u se d d efen ses an d u ltim ately th e co n seq u en ces arisin g fro m th e sale o f im p o rta n t asse ts o f th e group. 5 R.K.S. Rao , F inancial M anagem ent . Concepts and Aplications, South-W estern College Publishing , Cincinnati, Ohio 1995 , s. 808 - 831 , cyt za: C. Suszyński, R estrukturyzacja przedsiębiorstw , PW E, W arszawa 1999 , s. 142 i nast. 6 W. Frąckowiak (red.), F uzje i przejęcia przedsiębiorstw , PW E, W arszawa 1998 , s. 34 i nast. 7 W literaturze przedm iotu w yróżnia się najczęściej trzy podstawowe rodzaje holdingów: operacyjne, zarządcze i finansow e, Szerzej na ten tem at: M. Trocki, G rupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonow anie , PWN, W arszawa 2004 , s. 46 . 8 G rupa H andlowa Em peria . Inform acje prasowe, http://w ww.em peria.pl/index.php?id= 62 ( 19 . 05 . 2012 ). 9 K. Kucharczyk , Em peria nieświadoma planów E urocashu , http://w w w .parkiet.com /artykul/968065. htm l?print= tak (14.09 . 2010 ). 10 Em peria Holding SA , RB nr 37/ 2010 ( 14 . 09 . 2010 ). 11 Ibidem. 12 Zob. np. M. Szym ański, B. Nogalski, Obrona p rzed wrogim przejęciem , O ficyna Wolters Kluwer Business, W arszawa 2011 . 13 Em peria Holding SA ,RBnr 38 / 2010 ( 17 . 09 . 2010 ). 14 Em peria Holding SA ,RBnr 40 / 2010 ( 17 . 09 . 2010 ). 15 Em peria Holding SA ,RBnr 39 / 2010 ( 17 . 09 . 2010 ). 16A ktualizacja i rozszerzenie zakresu prognozy wyników finansow ych , RB nr 41/ 2010 , 20. 09 . 2010 . 17 We w rześniu 2010 r. prezes zarządu A rtur Kawa posiadał 6,62% akcji , wiceprezes - Jarosław Wawerski - 7 , 21 %, Aviva OFE BPH CU W BK - ponad 10%, PZU A sset M anagem ent - ponad 5%, zaś pozostała część należała do drobnych akcjonariuszy, co oznaczało, iż plany Eurocash m ogły zostać zrealizow ane pom im o sprzeciw u największych akcjonariuszy, zob . P. M iączyń ski, L. K ostrzew ski, E urocash chce kupić E m perię . Z a rzą d m ówi - nie , http://w yborcza. biz/biznes/1 ,101562,8377230,E urocash_ chce_kupic_E m perie Zarzad_m ow i___nie .htm l ( 14 . 09 . 2010 ). 18 Obliczenia własne na podstawie kursów zam knięcia Eurocash i Emperia w okresie 13-27 w rześnia 2010 . 19 W ięcej n a ten tem at w raportach bieżących E m peria H olding SA nr: 45 / 2010 , 51/ 2010 , 57/ 2010 , 64/ 2010 , 71/ 2010 . 20 E urocash zł ożył do UOKiK wniosek o zgodę na przejęcie Em perii , http://www.money.pl/gielda/wiadom osci/artykul/eurocash;zlozyl; do;uokik;wniosek;o;zgode;na;przejecie;emperii , 240 , 0 ,677360.html ( 17 . 09 . 2010 ). 21 Eurocash SA , RB nr 64/ 2010 , 08. 10 . 2010 . 22 Eurocash SA , RB nr 70/ 2010 , 10. 11 . 2010 . 23 Em peria Holding SA , RB nr 1/ 2011 , 03. 01 . 2011 . 24 Em peria Holding SA , RB nr 47/ 2011 , 09. 08 . 2011 . 25 Eurocash SA , RB Nr 41/ 2011 , 09. 08 . 2011 . 26 Em peria Holding SA , RB nr 60/ 2011 , 12. 09 . 2011 . 27 Eurocash SA , RB nr 48/ 2011 , 27. 10 . 2011 . 28 Em peria Holding SA , RB nr 95/ 2011 , 21. 12 . 2011 . 29 Tradis dołączy do G rupy Eurocash, Inform acje prasowe , http://www.emperia.pl/index.php?id= 643 ( 4 . 01 . 2011 ). Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych oraz raportów bieżących Emperia Holding SA (RB nr: 24/ 2009 , 28/ 2010 , 34/ 2011 , 19/ 2012 ). 30 Ibidem. 31 Em peria Holding SA , RB n r 32/ 2011 , 20. 06 . 2011 . 32E m peria chce sprzedać w iększość nieruchom ości , http://w w w .m oney.pl/gielda/w iadom osci/artykul/ em peria;chce;sprzedac;w iekszosc;nieruchom osci, 84 , 0 ,1086804.htm l ( 16 . 05 . 2012 ). 33 E m peria H olding SA , RB n r 4/ 2012 , 26. 01 . 2012 . 34 A. Pełka , E m peria chce na p rzeło m ie 12/13 sprzedać nieruchom ości warte co najm niej 600 mln zł (w yw iad), ,,S erw is E konom iczny PAP” , http://w w w .bdm .pkobp.pl/index.php?id=papfram e/infoid= 362252 ( 10 . 11 . 2011 ). Źródło: opracowanie własne na podstawie skonsolidowanych sprawozdań finansowych Emperia Holding za lata 2007-2011 oraz za I kwartał 2012 r.


This is a preview of a remote PDF: http://czashum.hist.pl/media//files/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia-r2012-t46-n4/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia-r2012-t46-n4-s861-870/Annales_Universitatis_Mariae_Curie_Sklodowska_Sectio_H_Oeconomia-r2012-t46-n4-s861-870.pdf

Anna Wawryszuk-Misztal. Dezinwestycje przedsiębiorstw na przykładzie Grupy Handlowej Emperia, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia, 2012, 861-870,