Zielklärung und Zielerreichung im Coaching
Zielklärung und Zielerreichung im Coaching
Monika Wastian 0 1
Janina Poetschki 0 1
0 Monika Wastian
1 Dieser Beitrag entspricht, in leicht abgewandelter Form dem Kapitel: Wastian, M. & Poetschki, J. (2016). Coaching-Ziele klären und erreichen: Wie Coachs ihre Coachees zum Erfolg führen. In C. Triebel, J. Heller, B. Hauser & A. Koch (Hrsg.), Qualitätsmanagement im Coaching. Berlin, Heidelberg: Springer. - Wir danken den Herausgebern und dem Verlag für die Druckgenehmigung
This qualitative study with 43 coaches and 19 coaching clients used a graphically supported interviewing method to reconstruct coaching processes and to explore goal setting and goal achievement during coaching processes. Research questions were as follows: a) How are coaching goals clarified and how are goal progress and achievement controlled from coaches' or, respectively, coachees' point of views? To which extent do coaches consider success factors of goal setting theory? b) At what time do coaches and coachees raise the issue of coaching goals? c) Are there typical patterns of goal setting or goal achievement processes? Results show that coaching goals are brought up throughout the coaching process or beyond, during follow ups. However, most of the goals are not set in a specific, measurable and scheduled way - even more so from the coachees' point of view. Specific and measurable goals are the major improvement demanded by coachees. Typical goal setting patterns were the clarification of SMART goals at the beK
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1 Institut für Organisationspsychologie, 80453 München,
Deutschland
die Zielklärung als „Suchlauf“ über den Coaching-Prozess
hinweg identifizieren.
Implikationen für die Coaching-Forschung und Praxis
werden diskutiert und Handlungsempfehlungen gegeben,
wie Coaching-Beteiligte zur Qualität und zum Erfolg
ihrer Coachings beitragen können.
Schlüsselwörter Zielklärung · Evaluation ·
Zielerreichung · Coaching-Wirkfaktoren ·
Qualitätssicherung im Coaching · Feedback
Goal setting and goal attainment in coachings
Results of a qualitative study on coaching processes
ginning of the coaching or a continuous process of goal
clarification and adaption throughout the coaching.
We discuss implications for coaching research and
practice and recommend actions coaching participants can take
to improve the quality and success of their coachings.
1 Einleitung
Bis vor wenigen Jahren gab es zwar eine wachsende Anzahl
von Untersuchungen, welche die Wirksamkeit von
Coachings bestätigte. Es ließ sich jedoch kaum empirisch
begründen, wodurch Coaching wirkte und wie sich die
Qualität von Coachings beeinflussen lässt, denn es fehlte noch
an Studien zu Coaching-Prozessen
(vgl. Greif 2008)
. Aus
diesem Grunde initiierten wir im Jahr 2007 das
Forschungsprojekt „Qualitätssicherung im Coaching“, das bis 2012
bei uns am Institut für Organisationspsychologie in
München in Kooperation mit der
Ludwig-Maximilians-Universität durchgeführt wurde. Das Wissen, was
Coaching-Prozesse erfolgreich macht und wie sich die
Coaching-Qualität beeinflussen lässt, sollte Coaching-Beteiligten,
Personalentwicklern und Weiterbildungseinrichtungen die
Grundlage für ein Qualitätsmanagement im Coaching bzw. für die
Aus- und Weiterbildung von Coachs liefern. Unter anderem
sollten durch das Forschungsprojekt Erfolg versprechende
Prozesse, Methoden, Strategien und Kriterien im Hinblick
auf
● die Coach-Auswahl,
● Aufbau und Verwaltung eines Coach-Pools,
● Coaching-Interventionen,
● Rahmenbedingungen für Coaching-Prozesse,
● Coaching-Anwendung, -Systematisierung,
-Qualitätssicherung.
identifiziert werden. Hierzu gehörten auch Maßnahmen zur
Zielklärung sowie zur Steuerung und Evaluation von
Zielfortschritten.
2 Zielsetzungstheorie und SMARTe
Coaching
Ziele
Mittlerweile liegen einschlägige Nachweise zur Effektivität
von Coaching vor
(Grant et al. 2010; Theeboom et al. 2013)
und zunehmend werden dabei auch Wirkfaktoren im
Coaching diskutiert und untersucht (Jones et al. 2015; Künzli
2009). Soweit sie spezifische Coaching-Interventionen
betreffen, ist die Befundlage zwar noch dünn, doch es kann
davon ausgegangen werden, dass zielbezogene
InterventioK
nen wichtige Wirkfaktoren darstellen
(siehe z. B. Greif et al.
2012)
.
Nicht nur für Mitarbeitergespräche
(Winkler und
Hofbauer 2010)
, für die Führung
(Schmidt und Kleinbeck 2006)
und Projektarbeit
(Wastian et al. 2015)
, sondern auch für
Coachings (Greif 2008) wird empfohlen, Ziele SMART zu
klären, d. h. spezifisch, messbar, attraktiv oder akzeptiert,
realistisch und terminiert.
Hinter der SMART-Formel verbirgt sich die vielfach
empirisch bestätigte Zielsetzungstheorie von Locke und
Latham
(Locke und Latham 1990, 2002)
. Demnach fördern
spezifische und erreichbare, aber herausfordernde Ziele
(entsprechend dem S, M, T bzw. dem R in der
SMARTFormel) die individuelle Leistung und Zielerreichung, wenn
eine Person Feedback zu ihren Zielfortschritten bekommt –
z. B. durch den Coach, durch eigene Fortschrittskontrollen
ode (...truncated)