The Minister-Elder Relationship within “Churches That Work”

Discernment: Theology and the Practice of Ministry, Dec 2016

This essay is the summary of a research project focused on how the minister-elder relationship in Churches of Christ can facilitate missional transformation in an established church. Twenty-five reputable congregations of Churches of Christ were researched that were profiled as “Churches That Work” by The Christian Chronicle from 2006-2013. A survey was conducted of these congregations’ elders and ministers assessing their leadership practices and perspectives. Four congregations were selected based on results of the survey and qualitative strategies of interviewing, focus groups, observation, and document gathering were used. Five patterns of a missional polity developed: elders as nurturing pastors, ministers as missional catalysts, elders and ministers as team, the wilderness, and a missional identity.

A PDF file should load here. If you do not see its contents the file may be temporarily unavailable at the journal website or you do not have a PDF plug-in installed and enabled in your browser.

Alternatively, you can download the file locally and open with any standalone PDF reader:

The Minister-Elder Relationship within “Churches That Work”

The M inister-Elder Relationship within “Churches Th at Work” Steve Cloer 0 Part of the Christian Denominations 0 Sects Commons 0 Comparative Methodologies 0 The ories Commons 0 Leadership Studies Commons 0 Practical The ology Commons 0 the Quantitative 0 Qualitative 0 Comparative 0 Historical Methodologies Commons 0 0 Steve Cloer has been the preaching minister at Southside Church of Christ in Fort Worth , Texas since 2006. Before that, he worked in youth and campus ministry. He and his wife, Lindsay, currently have three children: Joshua, Bethany , and Lydia. Steve graduated from Harding University with two B.A. Harding School of Theology and graduated with his DMin in Congregational Mission and Leadership from Luther Seminary. , USA - The Minister‐Elder Relationship   within “Churches That Work”    Steve Cloer Churches of Christ have been on a plateau or in decline for the past  several years.1 There may be several reasons for this stagnation, but one key  factor  is  the  changing  context  in  the  United  States.  Many  congregations  today  now  find  themselves  surrounded  by  diverse  demographics,  changing neighborhoods, and postmodern thinking. Previously, churches  could rely on a familiarity or even an appreciation of God, Scripture, and  the church among their neighbors. The primary and successful method to  grow the church was developing programs that attracted people to church  buildings  because  of  the  supposed  common  cultural  foundation.  Today,  this  is  not  the  case.  Established  churches  in  urban  areas  find  themselves  surrounded  by  secular  ideas  and  religious  indifference.  Because  of  this,  1 Flavil R. Yeakley Jr., Why They Left: Listening to Those Who Have Left Churches of Christ (Nashville: Gospel Advocate Co., 2012), 33; Bobby Ross Jr., “2009 in Review: Membership Decline Is Top Story,” Christian Chronicle (January 2010), _Membership_decline_is_top_story (accessed Jan. 23, 2010). For further and more recent coverage, see Bobby Ross Jr., “165,000 Fewer Souls in the Pews: Five Questions to Consider,” Christian Chronicle, (accessed March 9, 2015). many are struggling with decline and feel great anxiety about the future of  their congregations and the fellowship of Churches of Christ. It has become  apparent  that  the  church  desperately  needs  to  recapture  her  missional  identity and begin to live into that reality in order to survive in an urban,  diverse, and post‐churched culture. Yet, courageous and unified leadership  within  the  local  congregation  is  needed  in  order  for  such  a  missional  transformation to take place. The  term  “missional”  will  be  used  as  an  adjective  in  this  essay  for  such  terms  as  “identity,”  “ecclesiology”,  “transformation”,  “polity”,  and  “change.”  It  describes  the  idea  of  conceiving  the  church’s  identity  as  derived  from  the  mission  of  God.    Structures  contributing  to  this  understanding and encouraging participation in God’s mission would be a  “missional  polity.”  Churches  experiencing  movement  toward  this  understanding  would  be  experiencing  “missional  transformation”  or  “missional change.”2 The  dominant  form  of  leadership  within  Churches  of  Christ  is  a  congregational polity in which the members appoint a plurality of believers  called  elders  who  voluntarily  lead,  guide,  and  oversee  the  church.  The  elders  hire  ministers  to  carry  out  the  day‐to‐day  ministries  of  the  congregation. The ministers are theologically trained and assume many of  the public roles of teaching and leadership, yet their authority is limited to  the  leadership  and  positional  authority  of  the  elders. This  relationship  sometimes becomes quite complex and conflicted, to the point of creating  ministry burnout.3 Often this occurs because of the ambiguity surrounding  the  role  of  minister,  an  ambiguity  stretching  back  to  the  beginning  of  the  Stone‐Campbell heritage.4 Because of this ambiguity, many churches often  struggle with leadership, transformation, and growth. My desire was to engage in social‐science research addressing both  of these challenging issues. I wanted to explain how an established church  can  experience  missional  transformation  and  move  from  a  programmatic  and  attractional  model  that  seeks  to  bring  people  to  a  building  to  an  understanding of the church as a body of believers that are sent as witnesses  2 For more on the “missional” concept, see Craig Van Gelder and Dwight J. Zscheile, The Missional Church in Perspective: Mapping Trends and Shaping the Conversation, The Missional Network (Grand Rapids: Baker Academic, 2011). 3 Grady King, email correspondence with author, Oct. 1 7, 2013 . King did an informal survey of over ten current or former ministers in Churches of Christ around the topic of minister burnout. He discovered the top reason related to church governance issues. 4 For more on the history of the elder-minister dynamic within the Stone-Campbell Movement, see Steve Cloer, “The Elder-Evangelist Relationship Through the Stone-Campbell Movement,” Restoration Quarterly 58 4 (2016): 229-239.      3 of  God’s  redemptive  reign.  However,  there  is  little  hope  for  missional  traction  to  move  forward  without  the  minister‐elder  relationship  being  understood  and  developed;  instead,  churches  will  tend  to  become  conflicted  and  could  end  up  declining  or  even  dying  because  of  the  changing  context.  Consequently,  this  research  project  focused  on  the  minister‐elder  relationship:  seeking  to  understand  what  elders  and  ministers  need  to  be  doing—both  individually  and  collectively—to  help  congregations  experience  missional  transformation.  This  essay  is  a  brief  summary of the research that was done and the results it uncovered.5    Research Design The  newspaper  The  Christian  Chronicle  has  featured  certain  U.S.  congregations  of  Churches  of  Christ  in  a  profile  called  “Churches  That  Work” since 2005.6 The Chronicle selects congregations for this profile using  three criteria. First, they are congregations that are united and healthy, with  no  divisions  or  factions.  Second,  they  are  congregations  engaged  in  their  community,  with  outreach  ministries  that  connect  and  bless  the  people  around  them.  Third,  they  are  congregations  that  have  a  breadth  of  ministries  active  within  their  church.7  The  Chronicle  selected  twenty‐five  congregations  from  2005  to  2013,  including  congregations  from  the  West  Coast  down  through  the  South.  Various  racial/ethnic  groups  were  represented  in  the  congregations.  The  size  of  these  congregations  ranged  from  quite  large  (over  1,000  attendees)  to  small  (around  100  attendees).  These congregations formed the population that I used for my research. This  population  was  chosen  because  of  certain  traits  that  the  congregations already exhibited in the areas that I wanted to study. The fact  that these churches have been profiled as “Churches That Work” qualifies  these congregations as those who are experiencing some level of missional  transformation.  They  are  respected  congregations  within  the  mainstream  fellowship of Churches of Christ; thus, they provide a quality population to  research concerning the role that the minister‐elder relationship is playing  in  that  transformation.  My  goal  was  to  use  these  congregations  as  a    population in which I could study the leadership of each congregation  in  order to explain the phenomenon of the minister‐elder relationship within  these congregations. My research contained two phases. The first involved conducting a  survey of the ministers and elders from the twenty‐five congregations. The  second phase involved the selection of four congregations based on the data  gathered from the survey and analyzing the minister‐elder relationship at  these congregations utilizing qualitative research. Finally, the data gathered  from the second phase were integrated with the data from the first phase to  develop qualified assertions about how ministers and elders can function  to  facilitate  a  congregation  experiencing  missional  transformation.8  See  Figure 1 below for a visual model of the research design. Figure 1 ‐ Visual Model of Sequential Explanatory Research Design    First Phase I conducted a survey of the ministers and elders at the twenty‐five  congregations selected as “Churches That Work.” The survey consisted of  a  self‐administered  questionnaire  that  contained  five  sections.  First,  the  questionnaire asked background questions about the individual and their  respective  congregation,  including  the  type  of  leadership  position  they  held,  length  of  time  serving  in  that  position,  length  of  time  at  that  congregation, age, and time being a Christian. Also, questions were asked  about church size, age, and the demographic makeup of the congregation  and surrounding neighborhood. Second, questions assessed the missional  leadership  practices  of  the  individual  leader,  including  empowerment,  discernment, spiritual direction, mentoring, preaching, evangelism, serving  the poor, and spiritual disciplines.9 Third,  questions  assessed  the  level  of  minister‐elder  collaboration  within  various  congregational  practices,  including  spiritual  disciplines,  decision‐making,  visioning,  delegating,  discernment,  collaboration,  and  handling conflict.10 Fourth, a set of continuum questions related to minister  and  elder  role  understanding  were  given.  These  questions  invited  the  participant  to  prioritize  various  practices  and  perspectives  in  their  understanding  and  living  out  the  role  of  the  elder  or  minister.  These  questions  assessed  the  respondent’s  understanding  of  the  primary  responsibility  of  the  minister,  the  primary  responsibility  of  the  elder,  the  role most responsible for casting the missional vision, the value of the two  groups  working  together,  and  the  primary  leadership  responsibility  for  both  groups  collectively.11  Also,  an  open‐ended  question  concluded  this  section by asking for any further input about the minister‐elder relationship  at  their  congregation.  Finally,  a  set  of  questions  assessed  various  congregational  characteristics  that  exhibit  missional  transformation:  evangelism, service to the world, discipleship, hospitality, risk taking, and  strong relationships.12 Of  the  twenty‐five  congregations,  two  had  either  no  elders  or  no  minister  at  the  time;  they  were  excluded.  The  twenty‐three  remaining  congregations  had  a  total  of  230  ministers  and  elders.13  A  total  of  113  ministers and elders of twenty congregations returned surveys, resulting in  forty‐nine percent returned questionnaires to be included in the study. The survey results were examined on four levels. First, descriptive  statistics  were  used  to  measure  the  five  areas  of  the  questionnaire  for  the  population  as  a  whole:  the  background  information,  the  missional  leadership practices, the collaborative practices of the ministers and elders,  role  understanding,  and  the  congregational  characteristics  of  missional  transformation. Second, descriptive statistics were used to create a similar,  individual profile of participating congregations based on the results of the  ministers and elders from that specific congregation. This profile detailed  the  demographic  data  of  an  individual  congregation  and,  based  on  the  survey,  ranked  their  leadership  practices  and  congregational  characteristics. Third, advanced statistical tests were run to analyze the differences  between  ministers  and  elders  based  on  how  they  scored  on  the  various  sections of the questionnaire. Plus, tests were run to determine whether the  missional  leadership  practices,  collaborative  practices,  and  role  understanding priorities, assessed in sections 2 through 4 in the survey, had  any influence on the missional transformation in the congregation, which  was reported in the final section.14 Fourth, I coded the answers to the single  open‐ended response question in the survey to elicit from the participants  further theoretical understandings about the minister‐elder relationship.     Second Phase The  second  phase  of  the  project  involved  selecting  four  congregations  as  a  sample  out  of  the  previous  population  to  study  using  qualitative  strategies.  I  decided  to  do  on‐site  visits  of  four  congregations  and  engage  in  four  specific  strategies  of  qualitative  inquiry  to  gather  Formation: Helping Congregation Develop Leadership Capacity, ed. Craig Van Gelder (Grand Rapids: Eerdmans, 2009), 187-192. 13 Some contacts did not share the number of elders and ministers at their congregation and were unattainable through internet searching. So this number represents my best guess. 14 The two advanced tests that were run were cross tabulations and corresponding t-tests and then an Ordinary Least Squares (OLS) regression. The cross tabulation and t-tests were run to determine if there were any statistically significant differences between how the elders and ministers scored on a certain question. The OLS regression was run to determine if the results of the leadership practices, collaborative practices, and role understanding sections had a significant influence on the final section of congregational characteristics while controlling for the background data. For more information on the set-up and results of these advanced tests, see Cloer, “Missional Polity,” 116-17; 141-148.   information  when  I  visited  each  congregation.  First,  I  engaged  in  participant  observation.  This  method  is  where  the  researcher  observes  individuals, taking field notes of the activities, behaviors, and subtle cues  that occur.15 I attempted to observe a minister‐elder meeting and a worship  assembly  in  each  congregation,  recording  my  thoughts  and  notes  about  each  experience.  This  helped  provide  insight  on  the  interactions  of  the  ministers and elders in this congregation and allowed me to observe how  the  ministers  and  elders  made  decisions.  Observing  the  assembly  helped  me catch a sense of the culture of the congregation, as well as make me more  familiar with the environment.16 Second, I used the method of in‐depth interviewing. This involves a  researcher  conducting  a  face‐to‐face  interview  with  participants.  I  conducted at least two interviews at each congregation. One interview was  done with the preaching minister, and at least one interview was done with  an  elder.  I  decided  which  elders  to  interview  by  examining  three  factors:  the elder who currently was in charge of coordinating the other elders, the  elder who seemed most enthusiastic about the project, or the elder whom  the  minister  recommended.  The  protocol  for  these  interviews  sought  to  deepen  the  information  gained  from  the  quantitative  survey.  In  fact,  the  protocol was informed by the results of the survey from the first phase. It  focused  on  gaining  a  better  understanding  of  how  ministers  and  elders  interact and lead at that congregation—their behaviors, practices, and roles.  Also, time was spent exploring how the leaders had cultivated a missional  identity within that congregation. Third, I used the strategy of focus groups. This is where a researcher  brings together a group of individuals interested in the subject who may be  representative  of  a  certain  population.  The  researcher  becomes  the  facilitator by asking questions and managing the group as they respond and  provide feedback.17 I attempted to conduct at least two focus groups at each  congregation—one  of  the  ministry  staff  and  one  of  the  eldership.  If  the  church contained only one minister, then I conducted only one focus group  with the elders. Fourth,  I  gathered  existing  congregational  documents  from  each  congregation.  These  documents  included  church  bulletins,  elder  meeting  minutes,  or  other  material  about  the  congregation  and  its  leaders.  One    advantage  of  analyzing  these  documents  is  that  it  enriches  interviewing.  For  example,  the  interviewer  is  able  to  bring  up  examples  from  these  documents  that  are  relevant.18  I  attempted  to  obtain  certain  documents  ahead of my on‐site visit of the congregation, including the congregational  feature  in  The  Christian  Chronicle,  recent  church  bulletins,  and  church  websites.  I  also  gathered  other  pertinent  documents  during  my  visit  that  could  help  me  gain  a  clearer  understanding  of  the  context  of  each  congregation,  as  well  as  shed  further  light  on  the  minister‐elder  relationship. The  choice  of  the  four  congregations  for  the  on‐site  visits  was  a  process. First, congregations were eliminated that either returned only one  questionnaire or contained significant transition in the ministry staff. That  left 14 congregations. Second, a composite mean was created for the level  of missional transformation at each congregation based on the responses to  section 6 in the survey. The congregations were ranked based on their score.  The top four congregations, according to the composite mean for missional  transformation,  offered  a  nice  blend  of  church  size,  location,  race,  and  region  for  this  study.  I  contacted  the  congregations  to  determine  the  availability,  timing,  and  distance  in  order  to  establish  whether  an  on‐site  visit  was  feasible.  All  eagerly  agreed  to  participate,  and  so  these  four  congregations  were  selected  and  visits  were  scheduled.  The  top  congregation,  Big  Rapids,  was  a  medium‐sized  church  located  in  a  small  town  in  the  Northwest,  and  it  was  primarily  Caucasian.  The  second  congregation,  Southside,  was  a  large‐sized  African‐American  church  located  in  an  urban  setting  on  the  West  Coast.    The  third  congregation,  Grand Street, was a medium‐sized church located in a suburban setting in  the  Northeast,  and  it  was  mixed  racially.    Finally,  Central  Square  was  a  mega‐sized  church  in  an  urban  setting  in  the  South,  and  it  was  also  predominately Caucasian.19 After visiting all four congregations and completing this qualitative  data  collection,  I  coded  the  narratives  gathered  from  the  interviews,  the  transcripts from the focus groups, the field notes from the observation, and  the documents gathered. I took the results of the coding process from each  congregation  and  triangulated  it  with  the  data  from  the  other  congregations. The results from the second phase were then integrated and  embedded within the results from the first phase. Embedding data involves  18 Ibid., 27-28. 19 The names of the congregations are pseudonyms and not representative of actual congregations that perhaps currently use that name. These names will be used consistently throughout the thesis to represent the specific corresponding congregation.   using  the  results  of  the  second  research  phase  in  a  supportive  role  to  the  first  quantitative  research  phase.20  The  ultimate  goal  was  to  use  the  explanatory  research  of  these  respected  congregations  in  Churches  of  Christ  to  offer  some  qualified  assertions  on  how  the  minister‐elder  relationship should function as a missional polity in order to help facilitate  missional transformation. Integration of Data After  combining  the  results  from  the  two  phases,  I  discerned  five  patterns that were supported in the coding of the four on‐site visits and by  the  survey.  These  patterns  are  tentative  expressions  of  what  a  missional  polity  entails  within  Churches  of  Christ.  Those  patterns  are:  (1)  elders  as  nurturing  pastors,  (2)  ministers  as  missional  catalysts,  (3)  elders  and  ministers  as  team,  (4)  the  wilderness,  and  (5)  missional  identity.  Below  I  give a diagram that offers a theoretical hypothesis on how these patterns  express themselves in a missional polity (see Figure 2). Then, I give a brief  description  of  each  of  these  patterns  in  the  next  sections  with  proper  support from both phases of research. Figure 2 – Missional Polity    Elders as Nurturing Pastors The first pattern was the elders fulfilling the role of nurturing pastors  toward  their  respective  congregations.  The  respondents  in  the  survey    preferred the perspective of elders being viewed as shepherds rather than  overseers. To understand more deeply, I probed the elders in interview on  what  being  a  shepherd  meant.  The  consensus  in  all  four  visited  congregations  was  that  the  elderships  described  their  role  as  having  a  nurturing  and  stabilizing  impact  on  the  members.  They  emphasized  that  they  lived  out  their  role  of  being  a  shepherd  by  having  their  focus  on  people.  They  talked  about  people  when  they  met,  rather  than  focusing  on  church business. This focus was nuanced in different ways among the four  congregations.  The  elders  at  Central  Square  focused  on  stability  through  creating  balance  in  the  worship  assembly,  and  they  nurtured  the  congregation  by  empowering  the  members  toward  ministry.  They  were  also  each  tasked  with  pastoring  an  adult  Bible  class.  The  elders  at  Big  Rapids were proactive in service and in setting a faithful example for the  congregation, which helped stabilize the church. They also were honest and  open  to  the  congregation  about  their  faults,  creating  a  nurturing  atmosphere  of  openness  and  confession.  The  elders  at  Grand  Street  understood  themselves  as  shepherds  and  worked  to  pastor  the  congregation through consistent encouragement and prayer. The elders at  Southside were available and approachable to the members. They did not  ask the church to do anything they were not willing to do themselves. They  were servant leaders who led by example. The advanced statistical analysis revealed that when the elders’ and  ministers’ primary goal is caring for and protecting the congregation, it has  a  positive  influence  on  the  missional  transformation  of  the  congregation.  The rationale for this result may be that the four congregations studied all  had  elders  who  focused  on  being  nurturing  pastors,  and  that  was  key  to  their  missional  polity.  Because  these  four  congregations  felt  nurtured,  loved,  stable,  and  in  an  empowering  atmosphere,  this  allowed  them  to  develop  missional  imagination  and  seek  to  engage  their  neighbors.    The  elders’  nurturing  and  faithful  leadership  stabilized  the  congregations  by  offering  service,  encouragement,  and  honesty  and  this  allowed  the  congregation to flourish. Ministers as Missional Catalysts One of the unique struggles of ministers is they can suffer from role  ambiguity.  One minister in phase one of this study captured this dilemma  well  in  his  answer  to  the  open‐ended  question  of  the  survey,  “While  my  understanding of Scripture is that my primary calling is that of evangelism  and outreach, the church tends to expect me to be a . . . ‘pastor.’” Yet the  ministers in this study, particularly among the four visited congregations,  had  a  clearer  understanding  of  their  role.  The  elders  functioned  as  the  pastors,  so  the  ministers  were  allowed  to  take  a  different  role  of  being  a  missional catalyst within the congregation. A catalyst is someone that spurs on change. The ministers functioned  as  catalysts  by  helping  provide  the  elders  and  the  congregation  with  a  vision of that to which God may be calling the church. This did not show  up as clearly in the survey. The perspective of the primary role of ministers  as  leaders  was  preferred  slightly  over  the  perspective  of  ministers  as  preachers and teachers in the questionnaire. However, the minister clearly  had  a  catalytic  role  in  helping  cultivate  a  missional  identity  when  one  analyzes  the  data  from  the  four  congregations  visited.  A  good  image  to  illustrate  this  is  how  the  evangelist  at  Big  Rapids  referred  to  himself:  he  called himself the “gentle goad”, as he found ways to slowly push the elders  in a certain direction. The  minister  of  each  congregation  fulfilled  this  role  of  being  a  missional catalyst in different ways. The minister at Central Square was a  storyteller. He used his preaching as a means of telling stories of what God  was  doing  among  the  people.  This  drew  people  into  God’s  work  and  invited  them  to  participate.  The minister  at  Big  Rapids,  who  went  by  the  intentional  title  of  “evangelist,”  was  an  equipper.  He  saw  his  role  as  training, equipping, and empowering disciples to minister either locally or  wherever  they  were  sent.  He  helped  shape  the  congregation’s  kingdom  vision by reframing current situations to focus on what God was doing. His  passion for making disciples helped set the tone for the congregation to be  concerned  about  the  lost.  The  minister  at  Grand  Street  was  an  administrator.  He  was  empowered  by  the  elders  to  set  the  agenda,  to  communicate with leaders, and to keep the church moving forward. Also,  he was the visionary who would plant ideas slowly that would eventually  come  to  fruition.  His  evangelist  identity  helped  push  the  congregation  toward  a  missional  identity,  similar  to  Big  Rapids.  The  minister  at  Southside was an aligner. He was new to his role, but he immediately went  about the task of getting everyone on the same page and aligning ministries  under  the  same  theme  of  redemption.  Each  minister  in  the  four  congregations  was  using  their  spiritual  gifts  to  cultivate  and  push  the  church  toward  being  an  apostolic  witness  and  living  into  a  missional  identity. Elders and Ministers as a Team The third pattern is the elders and ministers functioning as a team.  This is visibly seen in the results of the survey. The collaborative practice of    “cultivating  a  sense  of  team  among  the  ministers  and  elders”  was  the  second‐highest  practice  among  the  leaders  in  the  participating  congregations.  The  perspective  of  the  ministers  and  elders  working  collaboratively  was  heavily  preferred  over  working  separately.  The  advanced statistical analysis showed that the perspective of ministers and  elders  working  collaboratively  had  a  positive  influence  on  the  missional  attitudes  of  the  congregation.  The  responses  of  the  open‐ended  question  emphasized that a key area of focus for elders and ministers was cultivating  their relationship. The survey clearly pointed to the idea that a key element  of a missional polity is a strong teamwork between ministers and elders. The  four  congregations  that  I  visited  confirmed  this  idea.  All  four  congregations had leaders who had a sense of team that was built on respect  and trust. The elders and ministers relied on one another and depended on  each other’s strengths and gifts. They did not see their relationship through  hierarchical  lenses,  but  saw  themselves  more  as  coleaders.  The  ministers  acknowledged  that  the  elders  were  the  ultimate  decision  makers  of  the  church, yet the elders admitted their strong reliance upon the ministers for  insight and input during decision making. This  sense  of  teamwork  had  developed  in  the  four  churches  in  connection  with  a  couple  of  factors.  First,  the  ministers  had  longevity  in  their roles. The average length of service for ministers in the broader study  was 12.15 years. The four ministers at the congregations visited had been at  their  respective  congregations  for  at  least  twenty  years.21  This  kind  of  longevity allows time to build trust, garner respect, and develop teamwork.  Second, the ministers and the elders spent significant time together. Each  minister described being together with the elders formally and informally.  The  leadership  at  all  four  congregations  met  together  weekly.  Also,  the  ministers  would  spend  time  informally  with  the  elders.  The  minister  at  Central Square talked about going to lunch regularly with the elders. The  minister  at  Big  Rapids  described  book  studies  the  elders  and  evangelists  did  together.  The  minister  at  Grand  Street  told  of  playing  golf  regularly  with elders and how he has even taught and baptized some of the elders.  The  minister  at  Southside  described  the  elders  as  if  they  were  his  own  21 This is quite different than the normal minister tenure. Abilene Christian University did a survey of over 200 ministers in 2012. Over 75% of the respondents had been serving their current congregations for less than ten years. “2012 Minister Survey,” salarysurvey/2012-survey.html (accessed Nov. 3, 2014).   family.  This  formal  and  informal  interaction  has  helped  build  trust  and  teamwork.22 Third,  the  ministers  and  elders  understood  and  appreciated  their  respective roles. There was little role ambiguity at these four congregations.  Conversations had taken place to help differentiate the job of the elder and  the  job  of  the  minister.  For  example,  the  minister  and  elder  at  Central  Square—when asked independently about the minister’s job description— answered  the  question  verbatim.  Obviously,  conversations  had  occurred  between them about the role of the minister. The ministers at Big  Rapids  used intentional language to describe themselves as evangelists in order to  differentiate  their  role  from  the  elders.  The  minister  at  Grand  Street  also  acknowledged his role as evangelist and the elders’ role as shepherds. The  leaders  at  Southside  blurred  their  role  distinctions  somewhat,  but  they  divided the overall work based on giftedness. These factors contribute to a  strong sense of teamwork among the leaders that had a positive impact on  the missional identity of the congregation. The Wilderness The fourth and most surprising pattern of missional churches is an  experience of the wilderness. None of congregations studied were perfect  congregations, and this reality showed up in the data. One of the top three  collaborative  practices  scored  highly  among  all  the  congregations  was  handling  disagreements.  This  suggests  that  each  congregation  had  experienced conflict, yet they had managed that conflict effectively. I was  curious when I visited the four selected congregations to hear their stories  of how they handled conflict. Each of the four congregation visited shared  moments of difficulty in their past. Central Square had divisions and splits  that  had  occurred  in  their  history.  Big  Rapids  had  ministers  who  had  experienced  moral  failures.  Most  recently,  they  had  a  situation  where  a  member  was  removed  from  fellowship  over  a  controversy  involving  divorce and remarriage. Grand Street had experienced the resignations of  three  elders  on  the  same  day,  decimating  their  leadership,  and  they  also  had suffered a scandal in their youth ministry. Southside had gone through  an elder crisis in which an elder had to resign in disgrace, creating division  within  the  congregation.  Each  congregation  readily  admitted  that  they  experienced  moments  of  being  in  the  wilderness  and  enduring  trials  and  difficulties. 22 Several ministers also added the importance of including spouses into this teamwork. The minister at Grand Street emphasized that if there is conflict among elders and minister’ spouses, that often grows to the partners as well. These leadership teams found ways to include spouses in their time together. What  set  these  congregations  apart  was  how  they  handled  the  wilderness. They did not immediately try to fix the problem with a technical  solution.  Rather,  they  tried  to  see  what  God  was  doing  in  that  moment.  They were willing to stay present within the wilderness until God led them  out. Each of the four churches expressed insights gained from their time in  the wilderness. After its wilderness experience with church splits, Central  Square  expressed  a  high  commitment  to  unity.  They  were  willing  to  navigate  balance  in  the  worship  assembly  in  order  to  avoid  divisive  situations.  Big  Rapids  reframed  their  wilderness  times  of  failures  and  discouragement as moments in which God taught the church about grace  and generosity. Grand Street emerged from the elders’ resignation with a  freedom to forge a path toward relevance, letting go of restrictive traditions  of  the  past.  Southside  learned  the  importance  of  leadership  development  and  preparing  for  future  elders  from  their  elder  crisis.  These  times  of  adversity helped galvanize the leaders into stronger teams that depended  on one another more. They saw those moments of being in the wilderness  as  preparatory  and  formative  for  the  missional  transformation  of  the  congregation. Missional Identity The  final  pattern  observed  involved  the  missional  identity  of  the  congregation.  One  of  the  key  findings  was  in  the  advanced  statistical  analysis,  where  the  results  indicated  that  missional  leadership  practices  have  a  positive  influence  on  the  missional  transformation  of  the  congregation.  The  on‐site  visits  of  the  four  selected  congregations  demonstrated  this  result  as  each  congregation  was  living  into  a  unique  missional identity. This identity was expressed in various forms, but each  congregation had a sense that they were not there to simply take care of one  another  and  maintain  the  status  quo.  Rather,  the  missional  polity  had  cultivated a belief that the church existed for others; because of this, they  actively engaged their neighborhoods and communities. Central  Square  did  this  by  cultivating  a  missional  culture.  They  encouraged members to go on short‐term missions and to experience the  idea  of  being  sent.  Then,  those  same  members  were  challenged  to  apply  what they learned at home. Members were empowered for ministry, and  the  preacher  helped  shape  the  culture  by  telling  stories  of  an  active  God  among  them.  Big  Rapids’s  identity  revolved  around  equipping  and  sending.  The  preacher  had  helped  the  church  reframe  their  context  of  a  nearby military base. The church saw this as an opportunity to evangelize,  equip,  and  send.  The  church  developed  a  kingdom  mentality,  in  which  God’s  work  was  broader  than  their  faith  community.  This  empowered  them to partner with God in God’s wider activity within their state, region,  and world. Grand Street’s identity was cultivated in its history of planting  two other churches. The preacher lived out an evangelistic identity, which  set the tone for the rest of the congregation. There was a strong sense that  they were there to connect with their community. Finally, Southside had an inside‐out strategy. The leaders cultivated  a hospitable, authentic community where people could see the gospel. The  church was a sign and foretaste of God’s reign for their urban community  to see and for the outsider to be drawn into. Each congregation’s missional  identity  was  manifested  in  various  forms,  yet  the  leaders  had  used  their  practices and roles to cultivate such an identity within the congregation by  the power of the Spirit. Conclusion This essay has reported on the results of a research project involving  elders  and  ministers  among  congregations  designated  as  “Churches  That  Work.” The goal was to discern key patterns that may be helpful for church  leaders  to  navigate  the  elder‐minister  relationship  and  to  support  their  congregation in experiencing missional transformation.  The five patterns  noticed  offer  hope  to  elders  and  ministers  in  Churches  of  Christ  who  struggle  with  role  ambiguity  or  who  may  be  experiencing  a  season  of  wilderness  in  the  life  of  their  congregation.  They  provide  a  pathway  forward on how healthy leaders can help support missional transformation  in  their  congregation.    They  demonstrate  hope  as  they  suggest  that  established  churches  can  work  through  the  malaise  of  the  elder‐minister  relationship and experience missional transformation. 5 To learn more about this research project in-depth, see Steve Cloer, “Missional Polity: The Minister-Elder Relationship in Churches of Christ Experiencing Missional Transformation,” DMin thesis (Luther Seminary, 2015 ). 6 Christian Chronicle , “Churches That Work,” (accessed Aug . 15 , 2013 ). 7 Lynn McMillon , Interview by author , Aug. 15 , 2013 ; Erik Tryggestad, “ Why I Can't Stand Churches That Work,” Christian Chronicle, -i-cant-standchurches-that-work (accessed May 13, 2014 ). The current editor Tryggestad defines the criteria as churches who are “evangelistic, biblical, united, and visible .” 8 Nataliya V. Ivankova , John W. Creswell, and Sheldon L. Stick, “ Using Mixed-Methods Sequential Explanatory Design: From Theory to Practice,” Field Methods 18 ( 2006 ): 16 . 9 These missional leadership practices were gleaned from these key sources . Scott Cormode , Making Spiritual Sense: Christian Leaders as Spiritual Interpreters (Nashville : Abingdon Press, 2006 ), 63 - 107 ; Scott Cormode, “ Muti-Layered Leadership: The Christian Leader as Builder, Shepherd, and Gardener, ” Journal of Religious Leadership 1 ( 2002 ): 88 - 104 ; Alan J. Roxburgh and Fred Romanuk, The Missional Leader: Equipping Your Church to Reach a Changing World , Leadership Network Series (San Francisco: Jossey-Bass, 2006 ), 3 - 35 . 10 These collaborative practices were gleaned from the previous mentioned sources in note 8 and George Cladis , Leading the Team-Based Church: How Pastors and Church Staffs Can Grow Together into a Powerful Fellowship of Leaders (San Francisco: Jossey-Bass, 1999 ), 10 - 16 . 11 Each question offered two different perspectives or understandings of each category. The question then asked the respondent to rate which perspective took a higher priority or was preferred. The goal was to ascertain what was most important within these categories . 12 Some of these characteristics are adapted from Terri Martinson Elton, “Characteristics of Congregations That Empower Missional Leadership: A Lutheran Voice,” in The Missional Church & Leadership 15 John W. Creswell, Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches , 3rd ed. (Los Angeles: SAGE Publications, 2009 ), 181 . 16 Herbert J. Rubin and Irene Rubin , Qualitative Interviewing: The Art of Hearing Data , 3rd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2012 ), 26 - 27 . 17 Ibid., 30 .

This is a preview of a remote PDF:

Steve Cloer. The Minister-Elder Relationship within “Churches That Work”, Discernment: Theology and the Practice of Ministry, 2016,