Beheersen van externe risico’s

Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 92(5/6) (2018): 177–186 DOI 10.5117/mab.92.25761 Research Article Beheersen van externe risico’s Robert Bood, Theo Postma Received   12 April 2018      |      Accepted   3 July 2018      |      Published   23 July 2018 Samenvatting Als externe risico’s zich manifesteren, kunnen ze de winstgevendheid en levensvatbaarheid van ondernemingen hard treffen. Op basis van onderzoek naar de rapportage van externe risico’s in de jaarverslagen van alle in Nederland beursgenoteerde ondernemingen, concluderen we dat het risicomanagement op dit gebied nog onvoldoende ontwikkeld is. Dit artikel analyseert mogelijke oorzaken en beschrijft een gefaseerde aanpak om met verschillende externe risico’s om te gaan. Omdat ze in de regel voortkomen uit ambigue, complexe omstandigheden en hun oorsprong vaak buiten de eigen bedrijfstak vinden, vormt het identificeren van externe risico’s een bijzondere uitdaging. Het vereist een organisatiecultuur waarin het breed scannen van omgevingsveranderingen en het doordenken van mogelijke implicaties gemeengoed is. Relevantie voor de praktijk Voorbereiden op externe veranderingen is essentieel voor ondernemingen omdat ze zowel strategische risico’s als aantrekkelijke kansen met zich meebrengen. Dit artikel beschrijft wat ondernemingen kunnen doen om externe risico’s tijdig te identificeren, evalueren en managen en voorspelbare verrassingen die tot strategisch falen kunnen leiden te voorkomen. Het helpt hen om de langetermijnwaardecreatie, die de Nederlandse Governance Code benadrukt, te vergroten. 1. Inleiding Sinds Kodak in januari 2012 faillissement aanvroeg veranderde ‘een Kodak-moment’ op slag van betekenis. De onderneming die de digitale camera uitvond, vertraagde zelf de transitie naar de digitale toekomst om de winst uit de verkoop van fotorolletjes zo lang mogelijk te behouden. Polaroid was Kodak al in 2001 voorgegaan. Omdat de directie dacht dat jongeren altijd nog wel papieren foto’s wilden, maakte de onderneming nooit de volledige overstap naar digitale camera’s (Nagy Smith 2009). Ondanks forse investeringen won digitale fotografie het binnen Polaroid nooit van de overheersende voorkeur voor film en chemie. Kodak en Polaroid waren niet de eersten en zullen zeker niet de laatsten zijn die ten onder gingen aan ‘voorspelbare verrassingen’ (Watkins and Bazerman 2003) of ondenkbare ‘black swans’ (Taleb 2007). Zoals veel andere ondernemingen ook hebben ervaren, vereist het voorkómen van strategische catastrofes meer dan het herkennen van de risico’s die eraan ten grondslag liggen. Waren het eerst vooral reiswinkels en elektronicazaken, de laatste jaren sneuvelt een steeds bredere variëteit van algemene en gespecialiseerde retailketens. V&D, Halfords, Macintosh, Perry Sport, McGregor, Witteveen en de Marskramer vormen slechts een kleine greep uit een nog steeds groeiende lijst van winkelketens die in de afgelopen jaren alleen al in Nederland ten onder gingen. De maatschappelijke impact en financiële gevolgen zijn groot: duizenden werknemers verliezen hun baan, leveranciers krijgen niet betaald en stadscentra lopen leeg. Directies wijzen steevast met een beschuldigende vinger naar factoren die buiten hun invloed liggen, zoals de groei van online verkopen. Hun verklaringen vertellen meestal maar de helft van het verhaal. Want terwijl sommige ketens omvallen, breiden succesvolle concurrenten het aantal vestigingen juist uit en kondigen internetspelers als Amazon aan honderden fysieke winkels te willen openen. Waar de winnaars de kansen benutten die externe veranderingen met zich meebrengen, blijken het voor de verliezers risicovolle omstandigheden waar ze niet op voorbereid waren. De ontwikkelingen in de retail staan niet op zich. Ook in andere bedrijfstakken krijgen ondernemingen rake klappen als ze zich laten verrassen door externe veranderingen en nieuwe spelers. Taxi-ondernemingen, hotelketens, autofabrikanten en banken merken Copyright Robert Bood, Theo Postma. This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC-BY-NC-ND 4.0), which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original author and source are credited. 178 de invloed van nieuwe spelers als Uber, AirBnB, Tesla en Adyen al volop. Geen bedrijfstak lijkt veilig ondanks de overtuiging van bestaande ondernemingen dat het hen niet zal overkomen. Het is voor het voortbestaan van ondernemingen cruciaal dat besturen belangrijke risico’s die verbonden zijn aan strategieën zorgvuldig in kaart brengen en zich er tijdig op voorbereiden. Niet alleen om te voorkomen dat de onderneming ten onder gaat, ook om financiële verliezen en het afbrokkelen van marktaandeel door nadelige externe ontwikkelingen te minimaliseren. Ondernemingen zijn volgens de wet (art. 2:391, lid 2 BW) overigens ook verplicht de voornaamste risico’s en onzekerheden te benoemen waarmee ze worden geconfronteerd. De Nederlandse Corporate Governance Code (Monitoring Commissie Corporate Governance Code 2016) vraagt ondernemingen deze risico’s te specificeren én aan te geven hoe ze hiermee omgaan. Strategische risico’s kunnen zowel interne als externe oorzaken hebben (Frigo and Anderson 2011). Slywotzky and Drzik (2005, p. 78) benadrukken de laatste en spreken van strategische risico’s als “de verzameling van externe gebeurtenissen en trends die het groeipad van een onderneming en aandeelhouderswaarde kan vernietigen”. Vanaf de eerste Code (2003) hebben de Nederlandse Corporate Governance Codes gewezen op het belang van externe risico’s. Dit artikel onderzoekt hoe ondernemingen zich goed kunnen voorbereiden op externe risico’s die van buiten op de onderneming afkomen en de strategie en financiële resultaten direct en indirect kunnen beïnvloeden. We inventariseren daarvoor eerst wat de huidige praktijk in Nederland is (paragraaf 2) en welke eisen de Nederlandse Corporate Governance Code aan het managen van belangrijke risico’s stelt (paragraaf 3). Vervolgens bespreken we de uitdagingen bij het opsporen van externe risico’s (paragraaf 4) en bepalen we de eisen die aan het risicomanagement moeten worden gesteld om externe risico’s voldoende te beheersen (paragraaf 5). We stellen een gefaseerde aanpak voor die een gedegen inhoudelijke analyse van externe risico’s combineert met een gestructureerd proces van risicomanagement en een gedisciplineerde risicocultuur (paragraaf 6). Adequaat management van externe risico’s moet ervoor zorgen dat ondernemingen belangrijke risico’s enerzijds niet onderschatten om onverwachte tegenvallers te voorkomen en anderzijds kleine risico’s niet overschatten waardoor ze mooie strategische kansen laten liggen. 2. Strategisch risicomanagement in de praktijk In welke mate monitoren, managen en rapporteren ondernemingen belangrijke risico’s die de strategie en financiële resultaten kunnen raken? Onderzoek onder Nederlandse ondernemingen is kritisch over de hui (...truncated)