Veränderung braucht Führung: Wie Führung Lerntransfer im Programm VeränderungsMacher:in ermöglicht – ein Fallbeispiel bei B. Braun

Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für angewandte Organisationspsychologie (2026) 57:89–99 https://doi.org/10.1007/s11612-026-00859-y HAUPTBEITRÄGE – THEMENTEIL Veränderung braucht Führung: Wie Führung Lerntransfer im Programm VeränderungsMacher:in ermöglicht – ein Fallbeispiel bei B. Braun Laura Gehreke1 · Simone Kauffeld1 Eingegangen: 30. Mai 2025 / Angenommen: 2. Januar 2026 / Online publiziert: 14. Januar 2026 © The Author(s) 2026 1 Einleitung Organisationen stehen heute unter hohem Veränderungsdruck sei es durch digitale Technologien, den ökologischen Umbau der Wirtschaft, globale Krisen oder geopolitische Unsicherheiten. Transformation ist damit längst nicht mehr Ausnahme, sondern Dauerzustand (Schiuma et al. 2024). Um diesen Wandel nicht nur reaktiv zu bewältigen, sondern aktiv zu gestalten, braucht es Mitarbeitende mit neuen Kompetenzen. Sie müssen in der Lage sein, mit Komplexität umzugehen, innovative Lösungen zu entwickeln und Veränderung im Arbeitsalltag umzusetzen. Diese Anforderungen betreffen zahlreiche Branchen, zeigen sich jedoch in wissens- und sicherheitskritischen Bereichen in besonderer Weise. So sind die Auswirkungen aktueller Transformationsdynamiken nicht auf klassische Industriezweige wie die Automobilindustrie beschränkt, sondern betreffen auch das Gesundheitswesen und die Medizintechnik. In diesen Bereichen müssen technologische Innovationen, regulatorische Anforderungen, Qualitätsstandards und Effizienzsteigerungen gleichzeitig berücksichtigt werden (Jedamzik 2019). Qualifizierung und Kompetenzentwicklung gewinnen hier eine besondere strategische Bedeutung. Die Förderung solcher Zukunftskompetenzen steht im Einklang mit den Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen, insbesondere Ziel 4 („Hochwertige Bildung“), Ziel 8 („Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum“) und Ziel 9 („Industrie, Innovation und Infrastruktur“) (Arora und Mishra 2019). Unternehmen übernehmen damit nicht nur Verantwortung für ihre eigene  Laura Gehreke 1 Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie, Institut für Psychologie, Technische Universität Braunschweig, 38106 Braunschweig, Deutschland Wettbewerbsfähigkeit, sondern leisten auch einen Beitrag zur Erreichung globaler Nachhaltigkeitsziele. Weiterbildungen wie VeränderungsMacher:in zeigen exemplarisch, wie die beiden Ebenen individuelle Kompetenzentwicklung und gesellschaftliche Transformation miteinander verbunden werden können. Sie stärken die organisationale Resilienz, fördern nachhaltiges Handeln und unterstützen den Aufbau jener Kompetenzen, die für die Bewältigung komplexer Transformationsprozesse erforderlich sind. Damit rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie Unternehmen diese Kompetenzen systematisch aufbauen, im Alltag verankern und langfristig nutzbar machen können (Philip et al. 2023). Führungskräfte spielen in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle nicht nur als Strateg:innen, sondern als Gestaltende von Klarheit, Orientierung und Resonanz (Spieß et al. 2007). Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeitende sich auf Veränderungen einlassen, Verantwortung übernehmen und neue Wege beschreiten können. Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen des BMFTRgeförderten Projekts ROBUST das Weiterbildungsformat VeränderungsMacher:in gezielt eingesetzt, um unternehmensweite Veränderungsvorhaben zu unterstützen. Es verbindet individuelle Entwicklung mit strategischer Projektarbeit und bettet Qualifizierung direkt in reale Transformationsprozesse ein (Kauffeld und Berg 2022). Neu war dabei insbesondere der strukturierte Einbezug von Führungskräften in die Lern- und Transferprozesse der Teilnehmenden. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand von zwei Praxisbeispielen aus dem Medizintechnologieunternehmen B. Braun, wie Führungskräfte im Rahmen arbeitsintegrierter Weiterbildung gezielt zum Transfererfolg beitragen können. Er leistet damit einen Beitrag zur Frage, wie Führung in Transformationsprozessen wirksam gestaltet werden kann, und bietet praxisnahe Einblicke in die Verbindung von individueller Kompetenzentwicklung, organisationalem Lernen und strategischem Transfermanagement. Die Ergebnisse münden in konkrete Handlungsperspektiven für K 90 die Gestaltung von Qualifizierungsformaten mit nachhaltiger Wirkung. 2 Theoretischer Hintergrund 2.1 Lerntransfer und organisationale Rahmenbedingungen Lerntransfer gilt als zentrale Bedingung für die Wirksamkeit von Weiterbildung. Er beschreibt, in welchem Maße Lerninhalte, Kompetenzen und Einstellungen erfolgreich in den beruflichen Alltag übertragen werden (Kauffeld 2016; Kauffeld et al. 2025). Nach dem Lerntransfer-System-Inventar (LTSI; Bates et al. 2007; Kauffeld et al. 2008) wird Transfer durch ein Zusammenspiel individueller, sozialer und organisationaler Einflussfaktoren beeinflusst. Dazu zählen insbesondere die Unterstützung durch Vorgesetzte, die Anwendungsbereitschaft der Lernenden und günstige Rahmenbedingungen im Arbeitskontext. Führungskräfte übernehmen in diesem Prozess eine Schlüsselrolle. Sie fungieren als Impulsgeber:innen, Strukturierende und Rückhaltgebende entlang des gesamten Lern- und Entwicklungsprozesses. Dieses Verständnis lehnt sich an die konzeptionellen Überlegungen von Holton et al. (2000) an, wonach Lerntransfer vor allem dann gelingt, wenn Trainingsmaßnahmen durch unterstützende Rahmenbedingungen in ihrer Wirkung verstärkt werden. Auf organisationaler Ebene beeinflussen Führungskräfte den Lerntransfer insbesondere durch die Gestaltung von Rahmenbedingungen, etwa indem sie Zeit, Prioritäten und Anwendungsmöglichkeiten schaffen (Kauffeld 2016). Auf sozialer Ebene wirken sie durch Rückmeldung, Unterstützung und die Klärung von Erwartungen. Auf individueller Ebene fördern sie Motivation und Anwendungsbereitschaft, indem sie Relevanz verdeutlichen und Rückhalt bei der Umsetzung bieten. Diese Dreiteilung (individuell, sozial, organisational) dient im Folgenden als strukturierender Bezugsrahmen für die Betrachtung von Führung im Lerntransfer. Lerntransfer entsteht dabei nicht automatisch durch das Lernen selbst, sondern durch die Qualität der organisationalen Einbettung (Kauffeld 2010). Damit Weiterbildungsinhalte wirksam werden, müssen sie in die Arbeitsumgebung rückgekoppelt werden, etwa durch begleitende Reflexion, Freiräume zur Anwendung und soziale Verstärkung. Führungskräfte gestalten hierbei die Schnittstelle zwischen individueller Lernmotivation und organisationaler Umsetzungsrealität. Aktuelle Forschung unterstreicht, dass insbesondere die wahrgenommene Unterstützung durch Vorgesetzte und Kolleg:innen entscheidend für die Transferleistung ist (Massenberg et al. 2015; Mehner et al. 2024). Diese Befunde K L. Gehreke, S. Kauffeld werden durch Übersichtsarbeiten und Meta-Analysen gestützt, die die Bedeutung der Führung im Transferprozess systematisch herausarbeiten. So zeigen Burke und Hutchins (2007), dass organisationale und supervisorale Unterstützung konsistent mit erfolgre (...truncated)