Führung als Interaktionsautorität

Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für angewandte Organisationspsychologie (2026) 57:109–111 https://doi.org/10.1007/s11612-025-00841-0 REPORT ON PRACTICE Führung als Interaktionsautorität Reflexive Auseinandersetzungen mit dem eigenen Führungsideal im Coaching Tim Middendorf1 Eingegangen: 18. Juni 2025 / Angenommen: 1. Dezember 2025 / Online publiziert: 11. Dezember 2025 © The Author(s) 2025 1 Kontext des Führungskräftecoachings In einer sich wandelnden Arbeitswelt verändern sich ebenfalls die Arbeitsfelder und Aufgaben von Führungskräften. Die Anforderungen an Führung und Leitung, die Bedürfnisse und Ansprüche von und an Mitarbeitende, die Interaktionsformen in der Organisation und vieles mehr unterliegen einer stetigen Veränderung (vgl. z. B. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) 2025). Das bedeutet konkret, dass sowohl der Arbeitskontext einer Führungskraft als auch der Vollzug von Führungstätigkeit wiederholt überprüft, reflektiert und angepasst werden sollten. Ein hilfreiches Instrument zur Reflexion von Führungstätigkeiten in arbeitsweltlichen Transformationsprozessen stellt das Coaching von Führungskräften dar (vgl. Lauer 2024), aus dem exemplarisch im vorliegenden Beitrag berichtet wird1. 2 Kontaktaufnahme und Auftragsklärung Coaching von Führungskräften sowie weitere berufliche Beratungsformate (zum Beispiel Supervision) sind häufig durch sogenannte Dreieckskontrakte gekennzeichnet: Institution, Führungskraft und Berater*in (vgl. Pühl 2017). Im Rahmen eines gemeinsamen Auftrags werden in der Regel Coachings von Führungskraft und Berater*in durchgeführt, die von der Institution offiziell beauftragt und finanziert 1 Aus Datenschutzgründen wurde der Name verändert.  Tim Middendorf werden. Die Coachings dienen der Reflexion sowie einer Verbesserung von Führungstätigkeit. Im Vollzug entsprechender Coachings nehme ich wahr, dass der Dreieckskontrakt durch die Aushandlung eines Führungsideals der beteiligten Personen ergänzt wird. Das auszuhandelnde Führungsideal kann metaphorisch als vierter Akteur verstanden werden. Denn die Vorstellungen von Führung, die Erwartungen an Führung und die Umsetzung von Führung unterliegen ebenso wie die Arbeitswelt selbst einem stetigen sozio-kulturellen Wandel (vgl. Blessin und Wick 2021). Das kann dazu führen, dass die Führungskraft sich eine vermeintlich angemessene Idee von institutionell und gesellschaftlich akzeptierter Führung konstruiert und deren Erreichung in das Führungskräfte-Coaching integriert. Zudem kann auch die auftraggebende Institution eine normative Vorstellung von „richtiger Führungsperson“ als Leitidee mit in das Coaching bringen und die Zielerreichung daran bewerten, inwieweit sich die zu coachende Führungskraft im Verlauf des Coachings der Konstruktion annähert. Diese Implikation eines Führungsideals als zu erreichende Leitkategorie im Führungskräfte-Coaching erfolgt häufig indirekt und möglicherweise auch teilweise unbewusst. Im vorliegenden Fall hat die Führungskraft (Herr F.) aufgrund der erstmaligen Übernahme von Führungsaufgaben beim betrieblichen Gesundheitsmanagement des Trägers ein Coaching beantragt. Der Antrag wurde mit dem Auftrag Individuelles Coaching für die neue Führungskraft genehmigt. Es wurde im Dreieckskontrakt deutlich, dass vor allem die Bewältigung von Krisensituationen, die Mitarbeitendenführung und ein souveränes Auftreten als Entwicklungsziele seitens der Behörde gesehen wurden. Individuelle Wünsche und Ziele der Führungskraft wurden in der ersten Coachingsitzung eruiert. 1 Hochschule Bielefeld (HSBI), Bielefeld, Deutschland K 110 3 Verlauf des Führungskräfte-Coachings Das Coaching begann mit einem ersten Kennenlernen und einem Abgleich der Passung individueller Erwartungen und Möglichkeiten. Als kritisch zu diskutieren hielt ich meinen sozialarbeiterischen Coaching-Background in Hinblick auf den Arbeitskontext der anfragenden Finanzbehörde. Meine stark begrenzte Feldkompetenz wurde seitens Herrn F. (Führungskraft) als besonders förderlich und explizit gewählt beschrieben, da er nicht an fachlichen Hilfestellungen interessiert sei, sondern das Ziel der Entwicklung von Führungsautorität im Vordergrund stünde. Unter Führungsautorität beschrieb Herr F. Durchsetzungsvermögen, Klarheit, individuelle Stärke und soziale Akzeptanz seiner Mitarbeitenden. Herr F. beschrieb die Idee, dass im Coaching gezeigt würde, wie er diese aus seiner Sicht einer Führungsperson inne liegenden Kompetenzen erwerben und integrieren könnte. Herr F. entschied sich für einen prozesshaften Verlauf des Coachings unter Einbezug von Fallsituationen aus dem Arbeitsalltag. In einer anschließenden Sitzung thematisierte Herr F. eine Konfliktsituation, in der eine Mitarbeiterin sich seinen Handlungsvorschlägen widersetzte, die er aufgrund der Implementierung eines neuen Dokumentationssystems ausgesprochen hatte. Nach eigenen Angaben verfügte Herr F. inhaltlich über Verständnis für die Reaktion der Mitarbeiterin, er fühlte sich allerdings in seiner Führungsrolle nicht angemessen akzeptiert. Das führte dazu, dass Herr F. ein Gespräch mit der Mitarbeiterin mit einer Arbeitsanweisung und deren engmaschiger Kontrolle durch ihn beendete. Dies entspräche seiner Idee von Führungsautorität, die er sich als neue Führungskraft anzueignen habe. Herr F. sorgte sich an dieser Stelle jedoch um die aus seiner Sicht gute Arbeitsstimmung im Team und sein Ansehen als Führungskraft. Im weiteren Verlauf des Coachings reflektierte Herr F. Arbeitssituationen und eigene Erfahrungen mit Führungskräften. Ein einschneidendes Erlebnis ereignete sich in der zeitlichen Mitte des Coachingprozesses: Herr F. berichtete – im Rahmen einer selbst benannten Schwäche in der Kommunikation mit Mitmenschen – von eigenen negativen Erfahrungen mit Autoritätspersonen. Er identifizierte in der Sitzung sogenannte Leitsätze, die für ihn im Leben eine zentrale Bedeutung haben. Diese Leitsätze mit einer vorwiegend negativ konnotierten Selbstwahrnehmung führten dazu, dass er eigene Unsicherheiten vor allem mit Kraft, Autorität und Durchsetzungsvermögen zu kompensieren versuchte. Das hat ihn aus seiner Perspektive auch in die Führungsposition gebracht. Herr F. analysierte auch unter Berücksichtigung seiner eigenen Sozialisation, dass ein vorwiegend autoritäres Auftreten als Führungskraft vor allem in Interaktionen mit Mitarbeitenden auch für das Arbeitsklima und das Wohlbefinden Einzelner negative Auswirkungen haben kann. K T. Middendorf Basierend auf dieser Erkenntnis entwickelte Herr F. im weiteren Coachingprozess eine veränderte Form seines Führungsideals. Er strebte an, Autorität nicht machtvoll in seine Führungsperson integrieren zu wollen, sondern vor allem an seiner Führungs- und Interaktionskompetenz zu arbeiten: mit dem Ziel der Entwicklung von Interaktionsautorität. Herr F. verstand unter Interaktionsautorität in erster Linie die Fähigkeit, Interaktionsprozesse bilateral zu gestalten und verschiedene Perspektiven zuzu (...truncated)